如何实现有效招聘的思考

如何实现有效招聘的思考　一梁文艳　员工招聘是人力资源管理的重要　内容。如何有效地把合适的人才引进　到企业，这是所有企业管理者最关心　的事情，也是首先要解决的问题。本　一、人员招聘的重要性　员工是企业最宝贵的资源。招　招聘到满足企业所需的人员；二是被　录用人员的数量、质量、层次和结构　符合企业的要求；三是招聘成本符合　最小化原则；四是人岗匹配、人事相　聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘　者，人力资源招聘的根本目的是获得　企业所需的人员、减少不必要的人员　文针对招聘中出现的问题进行初步分　析，在此基础上提出相应的解决措施，　如重视人力资源规划、制定科学明确　的职位说明书、完善企业的有关制度、　宜；五是离职率低。能否招聘到合适　的人员，不仅关系到企业后备人才的　储备，而且影响到企业的稳定运行。　如何提高招聘的有效性，已不仅仅是　人力资源部门所必须面对的问题，也　成为了企业高层及用人部门主管关注　的焦点。　流失，同时招聘还有潜在的目的：树　立企业形象。而有效的招聘实际是指　组织或招聘者在适宜的时间范围内采　取适宜的方式实现人、职位、组织三　者的最佳匹配，以达到因事任人、人　尽其才、才尽其用的互赢目标。它主　合理组建招聘团队、选择合理的招聘　方式和渠道、构建职业生涯规划体系　等，以期为广大人力资源工作者提供　一些参考。　要体现在以下五个方面：一是能及时　５５．　视野ｌ　Ｈｏｒｉｚｏｎ　＿Ｊ、招聘中出现的主要问题　一划、初试、面试准备都作废了，还要　必然导致人岗不匹配，人员流失，加　般认为，通过招聘行为使得组　给应聘者一个合理的拒绝理由。其　三，一些用人部门主管凌驾于人力资　源工作职责之上，以自己的观点来选　择人员，影晌了人力资源的决策，增　加了招聘难度。虽然在现在的大多数　公司，能不能使应聘者进入公司，关　键是看用人部门的领导而不是人力资　源部，但这是不正确的。其四，招聘　到一个不适合公司的人才，有时用人　大招聘成本。还是那句老话：“人才　不是越优秀越好，只有合适的才是最　好的。”而且，很多公司的薪酬福利　织的职位缺口越少，空缺职位得到填　补越及时，招聘的员工与组织的职位、　文化、制度越匹　配，招聘工作就越有　效。笔者把无效　招聘的表现归纳为两　大方面：　１、招人难　体系、激励制度等在同行业中属于中　等水平，不能有效留住优秀的人才，　往往是投入了巨大的招聘和培训成本　后，能力较突出的员工就离职，增加　虽然现在的人才市场总体上供大　于求　但是要招聘到适合企业文化、　，了企业的人力重置成本，影响工作的　连续性和工作质量，也影响在职员工　的稳定性和士气。再者，企业基本制　＇　适合　岗位要求而对方又愿意加入企业　的人　才并不容易，应该说是相当困难　的。　招人难主要表现为：其一，随　部门埋怨人力资源管理者，造成部门　间不必要的摩擦，其实这很大部分是　用人部门和人力资源部门缺乏沟通和　度不健全、企业文化不和谐、沟通渠　道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀　的求职者。一些企业往在在招聘中空　着业务的扩增，公司急需新人补充，　配合导致的结果。　２、留人难　用人部门常常会提出很急迫的用人需　求，往往希望在最短的时间内得到人　许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎　言吸引广大的求职者。当求职者进入　在招聘工作中，往往会看到有部　分用人部门对于应聘者的素质要求远　远高于岗位的实际需求，无论什么岗　力，许多时候，人力资源部门都会措　手不及地安排招聘，但招聘需要周期，　企业以后，很多原先承诺过的条件都　不能兑现，久而久之严重地挫伤了工　作的积极性，最终以辞职而告终。　招人难和留人难这两座大山成为　紧急状况下的招聘往往会降低招聘要　求，降低招聘成功率。其二，有时用　人部门在招聘方面太随意，今天说招，　明天又说不招了，致使所有的招聘策　位都要求学历如何高、英语过多少级、　工作经验多少年等等，盲目地对高层　次人才进行攀比，造成人才的“高消　费”。这种片面而错误的用人观念，　人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这　些问题，如何进行有效的招聘，成为　５６．　人力资源部门和企业高层管理者高度　重视的焦点。这些问题牵涉到企业的　各个方面，除受到企业制度瓶颈的限　人力资源工作者深入了解企业的发展　方向，有远见地预先制订详细而系统　和受重视等精神报酬。现实中我们发　现，导致员工离职的重要因素，有时　不是对物质待遇不满，而是因为他们　觉得自己期望的空间和企业提供的平　台不适应，自己的许多建议和想法得　的人才招聘计划，同时争取得到高层　的支持，以此保证企业在不同发展时　期，随着组织结构的调整，人员也相　制，还有各部门间的配合程度等等。　三、实现有效招聘的若ｆ　措施　１９本“经营之神”松下幸之助曾　说，“企业成败的关键，取决于一开　始是否用对人　”人员招聘的有效性　是一项系统工　程，它要求企业站在战　略的高度上，　以人为本，结合企业的　实际，制定人　才引进的战略规划，并　通过科学的招　聘方法，使之有效地落　实在招聘计划　中。为实现有效招聘，　需注意从以下几方面着手。　１、重视人力资源规划　人力资源规划是一种战略规划，　是指为实施企业的发展战略，完成企　业的生产经营目标，根据企业内外环　境和条件的变化，运用科学的方法对　企业人力资源的需求和供给进行预　测，制定相应的和措施，从而使　企业人力资源供给和需求达到平衡，　实现人力资源合理配置，有效激励员　工的过程。其中的招聘计划包括了招　聘策略、拟录用人员数量、质量、层　次和结构，甄选人才的办法、招聘费　用预算等内容，为企业的招聘活动提　供了准确的信息和依据，故可作为招　聘工作的方向指引。而没有计划，就　会出现临时抱佛脚的现象，这往往导　致招聘者在招聘过程中的盲目性和随　意性，甚至做出错误录用的决定。因　此，针对企业未来的发展需要，需要　应调整，不同岗位上始终都有最合适　的人员。　２、制定科学明确的岗位说明书　每一位人力资源工作者都会认识　到，制定科学明确的岗位说明书对于　招聘工作的重要性。建立规范的岗位　说明书，首先从岗位分析入手。不做　岗位分析，不从实际情况出发，仓促　招聘，这种片面而短视的选人观念所　产生的招聘行为，只会导致失败的招　聘结果。而通过　岗位分析，我们就可　以明确工作的任　务是什么，需要雇佣　具备什么样能力　的人承担这一工作。　这实际上为招聘　提供了选才标准，体　现了按事选人、　因岗择人的原则。特　别是任职资格这　部分是企业在招聘中　选人的依据，任　职资格说明了担任此　岗位的人员应必备的基本资格和条　件，包括年龄、性别、学历与专业、　工作经验、健康状况、解决问题的能　力、人际交往能力等。　３、完善企业的有关制度　建立有竞争力的新酬体系、客观　公平的绩效评估体系、可行有效的激　励体系，给一流的人才一流的待遇，　是吸引、留住高素质员工的重要手段。　需要注意的是，除了有诸如薪水、奖　金、津贴、福利等物质报酬的需求外，　还有工作的胜任感、成就感、责任感　不到重视，才能无法施展，工作没有　成就感。公司必须认识到精神报酬的　重要意义，创造一切机会和条件保证　员工能够施展他们的才华，如让他们　参与决策，承担更重要的任务，给他　们更大的工作自由和权限，用优厚的　精神报酬防范人员的流失。　４、合理组建招聘团队　传统的人员招聘是由人力资源部　门负责，用人部门只是被动地接收。　这种方式已不能适应企业招聘到优秀　人才的要求，致使人力资源部门招到　的人员难以满足用人部门的需要。现　代招聘中，招聘团队的组成一般为人　力资源专业人员、用人部门主管或有　企业高层组成。实际上，只有用人部　门对自己需要什么样的员工最清楚，　而且招进来的员工的素质和能力直接　关系到用人部门的工作成效。因此，　在招聘过程中，应该让用人部门参与　进来，特别在技能考核中，用人部门　能够发挥不可替代的作用。这样，人　力资源部门与用人部门在招聘过程中　进行紧密的联系与配合，可有效提高　招聘的质量。　５、选择合理的招聘方式和渠道　一般来说，企业招聘员工的方式　主要分为内部招聘和外部招聘两种。　从内部招聘的人员对公司情况熟悉，　５７．　视野Ｉ　Ｈｏｒｉｚｏｎ　招聘成本也较低，能马上适应新的工　作，但内部招聘一定要注意招聘的公　开性与公平性，否则会适得其反。　部招聘则可以为企业带来新思想、　观点，激发现有员工队伍的活　力　外，企业在招聘行为之前，首　外新先要考　另　虑不同招聘渠道的招聘效果。　对于企　业的中层人员，比较有效的方式是采　用招聘会、报纸广告和人才网站的招　聘方式。而对于高层人员的招聘，最　有效而成本低廉的方式是内部提拔，　其次为委托专业的猎头公司招聘。而　通过对本公司技术工人的招聘渠道进　行分析发现，熟人推荐、报纸广告效　果较佳。　６、构建职业生涯规划体系　留住人才的一个很重要的方面就　是为其提供完善的职业通道，根据每　个员工的特长，建立符合员工自身特　长的职业规划。通过员工和组织的共　同努力与合作，使每个员工的职业生　涯目标与组织发展目标一致，使员工　的发展与组织的发展相吻合，这样就　能让新员工迅速地成长并安定下来。　如用宽阔的职业梯留住员工，给新员　工更多的晋升和承担更大责任的机　会。反之，如果员工发现在企业无法　实现其职业计划目标，他就可能跳槽　到更适合自己发展的其他企业去。职　业生涯管理正日益成为许多企业文化　和价值体系的组成部分，现在越来越　多的企业看到了企业生涯规划对其员　工的重要性，试图与其员工建立心理　上的互相信任，以及将劳资双方连接　５８．　在一起的共同理念和期望。　７、推行基于胜任力的结构化面试　面试是招聘体系中最重要的一　环，决定着企业能否成功吸引并甄选　到合适人员。在传统的招聘过程中，　往往根据简历作出应聘人员的初步选　择，没有对面试进行规范的设计，而　实际上这种方式有可能让企业错失优　秀的人才。而从胜任力的角度对管理　类、市场运营类、技术开发类等职位　所需的能力进行细化和量化，如管理　类职位的胜任力可分成决策能力、执　行能力、人际影响力、团队精神、交　流倾听能力、危机处　理能力、目标意　识、时间管理能力、　创新能力等逐项　展开分析，这样对人才的甄选就会更　加有效、客观、公平和科学，不仅为　企业成功选聘人才，同时也为有效降　低人员流失率做好铺垫。结构化面试　是应用较为广泛的人才测评工具，在　人力资源管理中的员工招聘、选拔和　任用中发挥着越来越重要的作用。而　胜任力是预测未来工作绩效的有效指　标，现在许多企业都尝试采用基于胜　任力的结构化面试来选聘人才。　８、建立储备人才库　一家重视未来储备人才建设的公　司，必将赢得未来的商战。人才库系　统记录了每一位员工在教育、培训、　经验、技能、绩效、职业生涯规划等　方面的信息，可以发现哪些候选人现　在所从事的工作是低于他们所具有的　知识水平和能力水平的，可以发现哪　些人具有发展潜力，哪些人需要哪些　方面的培训；可以发现哪些人已经具　备了从事空缺职位的能力与背景，以　备将来需要时调用，防止人才断层（当　企业内的某个职位由于业务的变动、　前任提升、退休或辞职等种种原因出　现空缺时，保证有两到三名的合适人　选接替这个位置）。而对于前来应聘　但由于客观因素未能录用的应聘者，　人力资源管理者最好做好记录，此类　人才虽然暂时不能在企业就职，但是　最好定期联系一次，与其沟通本企业　的发展，并获得对方最新联系方式，　在合适的时候引进，这既节省了招聘　时间也大大降低了招聘成本。　四、结语　著名的管理学家卡耐基大师曾　经说过：“如果把我的工人带走，把　工厂留下，那么不久后工厂就会生满　杂草；如果把我的工厂带走，把我的　员工留下，那么不久后我们就会拥有　一个更好的工厂。”人是企业最宝贵　的资源。现代企业之间的竞争，说到　底是人才的竞争。特别是知识经济时　代，人力资源的重要性日益突出，企　业管理已经从强调对物的管理转向　强调对人的管理。重视人员的招聘，　实现有效招聘可为企业输送源源不　断优质的人力资源，只有这样，企业　才能生产出高质量的产品，实现高效　率经营，从而在竞争激烈的市场中立　于不败之地。　作者单位：广东行政职业学院　（责编：有为）