企业是以盈利为目的，依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。 如中国石油天然气集团公司、中国平安保险(集团)股份有限公司就属于企业。 包括以下几个方面的含义： (1)企业必须拥有一定的资源 (2)企业是的经济实体
(3)企业是能够自主经营，自负盈亏的完整的经济组织 (4)企业必须承担相应的社会责任
(5)企业是一个的民事主体，依法享有民事权利并承担民事义务，能以自己的名义进行民事活动。 二、企业的形成
企业与市场都是资源配置的方式，企业之所以产生，是因为以企业方式来进行资源配置，要比单纯依靠市场方式来进行资源配置更有效率，企业是市场的替代物。
(1)马克思主义的观点------从历史的角度探讨企业的产生。
在原始社会、奴隶社会、封建社会由于生产力水平较低，社会分工尚未出现，只是存在一些家庭式的作坊，如手工作坊等，还不属于企业的形式。在从封建社会向资本主义社会过程中，随着商业的发展、资本积累的急剧膨胀，个体劳动和家庭作坊已经不能满足需求，从而产生了以分工为基础的协作劳动方式------手工业工场，即企业的萌芽形态。所以说，企业的出现是社会分工发展的必然结果。
(2)新制度学派的观点------从社会成本和收益的角度来解释企业的形成原因。
美国经济学家科斯1937年在《企业的性质》中第一次提出交易费用的概念
三、企业的发展
(一)企业发展的阶段可以划分为： 1、手工生产时期------工场手工业 2、工业生产时期------大机器工厂企业 3、企业生产时期------成熟化阶段(6个特点)
“垄断组织、科学管理理论、新技术运用、产权分离、兼并、责任改变” ★(二)企业发展的基本要求和途径(新增) 1、企业发展的基本要求
(1)经营机制(先天性、本质性、系统性、功能性)：
①动力机制---资产和利益是源泉，包括所有者权益、经营者权益、劳动者积极性
②调节机制或产销机制---供应、生产、销售环节，
包括原材料商品在自主选购、生产计划自主制定、产品或商品自主销售、调节投资主体、领导、内部结构、经济利益关系、内外部关系。 ③约束机制或平衡约束机制 包括多重利益、财务平衡、权利平衡约束机制。
④发展机制或技术进步机制
包括发展基金自我积累、筹资渠道自主选择、投资项目自主决定、法人财产依法所有 (2)企业素质
①人员素质 ②技术装备素质---人是生产力中最活跃的因素 ③管理素质 ④文化素质---起规范、凝聚、激励、强化、榜样作用。 2、企业发展途径 (1)技术进步
企业生产是其所投入的生产要素的集合，其中最常见的生产要素是资本和劳动。 (2)多样性经营
根本上是企业成长的需要。
具体原因是企业规模扩展的要求、提高企业适应市场变化的能力、利用内部资源、减少经营风险、科技进步的影响等。
途径有：企业兼并、合并;投资建设新厂;研究开发新产品。
3、现代企业与传统企业的关系
相同点---传统企业是现代企业的基础;现代企业是传统企业的集成和发展;
现代企业和传统企业都是经济组织，是商品或服务的提供者。
不同点---外部环境不同(现代企业外部环境较松);
所有者和经营者关系不同(现代企业所有者的所有权和经营权分离); 管理方式不同(现代企业为扁平式间接管理，具有性)。
企业作为商品经济发展到一定阶段的产物，是因为企业能作为在某种状态下替代市场的一种交易费用较低的资源配置方式。 四、工商企业的基本构成要素(新增)
一切直接或间接地为企业经济活动所需要并能构成生产经营资源的，具有一定开发性、利用性、选择性的天然或人造资源。
12要素：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场客户、环境、管理
五、企业的优势和弱点----与市场相比较，企业的优点就是市场的缺点，企业的缺点就是市场的优点 (一)企业的优势：
(1) 在生产和技术方面能够进行有效分工和协作、创造新的生产力 (2) 节约费用 (3) 减少机会主义行为 (4) 进行有效控制的手段更多 (5) 解决冲突的机制更有效 (6) 能实现良好的沟通 (二)企业的弱点： (1)信息传递易缺失 (2)监督成本增加 (3)激励机制效力减弱 (4)官僚失灵现象产生
第二节 工商企业制度的类型与特征 一、类型(新增) (一)按投资主体划分
1、国有企业---“所有权国有，财产权企业所有;根据市场需求生产经营;行政受上级领导。”
2、集体所有制企业---“集体所有;规模小，行业多适应性强;劳动合同制;适应地方需要。”
3、股份制企业---“混合制”。“所有权归出资者;法人资格;按股份承担有限责任;可社会筹资。”
4、民营企业---私有制。“私人所有;投资者承担管理;规模小，组织机构简单，经营广泛。” (二)按产权组织形式划分
1、单个业主制企业 2、合伙制企业3、公司制企业 (三)按实体的集约程度划分 1、单一企业：
优点：大批量生产;劳动生产率高，有利于降低成本。 缺点：适应市场变化能力差。 2、多元企业：
优点：扩大经营范围或增宽生产线，资源利用率提高，适应市场变化能力强，降低经营风险。
缺点：增加管理难度，提高产品质量任务艰巨。 3、经济联合体：
特点：彼此联合，核算，等价有偿原则 4、企业集团：
共担风险，共负盈亏，优势互补，经营范围广泛，产品线宽且多样化，适应能力强，但投资多且分散，管理工作复杂。
(四)按企业从属行业划分：工业企业、商业企业、金融企业、其他类型企业
(五)按企业规模划分
(六)按生产要素密集程度划分：
1、劳动密集型：活劳动比重大，资本有机构成低。如农业企业、小型加工企业。
2、资金密集型：投资大、技术装备程度较高、劳动力比重小。如机械工业企业、化工企业。
3、知识密集型：先进技术、科技人才比重大、科研时间和费用高、高精尖产品。如宇航工业企业、软件开发生产企业。
(七)按企业同外国资本联合方式划分：合资经营和合作经营企业。 二、工商企业制度的类型和特征 (一)企业制度的概念(新增)
企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度。 (二)类型和特征
1、单个业主制企业：自然人
优点：“集所有权经营权一体;产权自由转让;规模小，管理层次少，决策速度快;经营灵活，便于精打细算;管理费用低;”
缺点：“存续时间短，信誉有限;难以从事规模较大产业;承担无限责任，较大风险;对业主依赖性大。”
适用于零售商业、服务业、手工业、家庭农场。
2、合伙制企业：两个或两个以上的合伙人(自然人)订立合伙协议，共同投资，合伙经营，共享收益，共担风险，承担无限连带责任。
优点：“资金来源和信用能力较大;集合了多个合伙人的才智和经验;资金筹措和管理能力增强，规模扩大和发展可能性比较大”
缺点：“转让困难;承担无限和连带责任;寿命不长;合伙人分歧影响经营;规模受限;稳定性差”
适用于规模小、管理不复杂、不需设立专门管理机构的生产和经营的企业。 3、公司制企业：“有限责任公司股东2~50人，股份有限公司股东5人以上，国有独资为一特例;以全部法人财产对债务担责，股东以出资额为限对债务担责。”
特点：公司是企业;是法人;联合性;多元化;产权分离;法人财产整体性、稳定性、连续性;有限责任制度。 (三)公司制企业的种类
无限公司 有限公司 两合公司 三、现代企业制度
(一)现代企业制度的概念。---产权制度为核心，有限责任制度为保证，以现代公司制企业为主要形式，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。 特点(新增)
1.现代企业制度是一种企业------确立了企业民事法律关系主体地位和市场竞争主体地位。
2.现代企业制度是社会主义市场经济的基础。 3.现代企业制度是一种有生有死的企业制度。 4.现代企业制度是各类企业改革的共同方向。 5.现代企业制度的企业组织形式是多样化的。 (二)现代企业制度的基本特征：
(1)产权关系清晰---三层次内容“归属、管理、出让” (2)企业法人的责任和权利----自主经营、自负盈亏 (3)出资者的有限权利和责任 (4)政企分开 (5)管理科学
第三节 工商企业职能、目标与责任 (新增) 一、工商企业的基本职能
1. 把国家和顾客需求转化为企业要求并予以满足。让顾客满意是企业首要责任。
2. 确保产品质量，增强产品在国内外市场竞争力。
3. 努力进行技术改造和新产品开发，持续改进组织的管理体系，推动企业的科技进步。
4. 优化配置和合理使用资源，使企业和相关方收益。 5. 确保国家财政收入，逐步增加员工收入。 6. 搞好精神文明建设，提升员工队伍素质。 7. 注重职业健康安全和环境保护工作。
8. 承担必要的社会责任。---公共责任、道德行为、公益支持三方面 二、工商企业的经营目标---具有双重性 1. 获得利润---以经济效益追求目标
2. 满足社会需要---从外部看，企业的任务首先是满足社会需要。社会需要具有多样性、综合性。
3. 满足社会需要和获取利益的关系---相互补充，互为条件。 利润是企业满足社会需要程度的标志，也是满足社会需要的前提。 承担社会责任满足社会需要是企业生存发展的重要条件。 三、工商企业的社会责任 1. 含义：
社会责任是企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面承担的职责和义务。 2. 内容
设备利用定额、设备维修定额 (3)物资定额
各种原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳保用品消耗定额、物资储备定额。 (4)流动资金定额
企业储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额。 (5)费用定额 办公费、管理费。 (6)期量标准
周期类标准，如生产间隔周期、投入提前期等 第一，专门生产一种或系列产品和服务，精益求精。 第二，价格竞争机制优胜劣汰，降低成本，节约资源。 二、管理幅度与管理层次 1.管理幅度的基本含义
管理幅度是指一个主管能够真豪杰有效地指挥和监督下属的数量。 2.管理层次的基本含义
对分级管理的组织而言，管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同管理层级。 3.管理幅度与管理层次的关系
对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少，3. 有利作用：(对比“三鹿”)
(1) 企业社会责任的意识增强有助于提高顾客忠诚度。 (2) 企业社会意识的增强有助于增强对人才的吸引力。 (3) 企业社会责任的意识增强有助于改善监管环境。 (4) 企业社会责任的意识增强有助于降低市场的壁垒。 4. 必要性：
(1) 是构建和谐社会的必然要求。 (2) 是市场经济发展的必然要求。 (3) 有助于企业树立良好的企业形象。 (4) 有利于企业创造广阔的生存空间。
(5) 有利于培养企业职工形成共同的企业价值观。 (6) 有利于保证企业的正确经营方向。
第四节 工商企业管理的概念、性质与职能 (新增) 一、工商企业管理的概念
在一定生产方式和文化背景下，由企业经理人员或经理机构依照一定的原理、原则和方法，对企业人、财、物、信息进行计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益、实现盈利目标的活动总称。
特点：“在一定的生产方式下进行”，“有共性，又有差异”，“有章法可循”，“人、物及经济活动”，“管理职能实现”，“取得最佳经济效益”，“动态过程”。
二、工商企业管理的基本性质---二重性 自然属性---与生产力、社会化大生产相关 社会属性---与生产关系、社会制度相联系 三、工商企业管理的主要职能 1.计划职能---首要职能 2.组织职能---保证 3.指挥职能---手段 4.控制职能---解决增效问题 5.协调职能---解决失效问题 6.激励职能---基础和动力 第五节 工商企业管理的基本工作 一、企业管理基础工作的内容
1.标准化工作---解决具有多样性和相关性特征的重复工作 标准化是以制定标准和贯彻标准为主要内容的全部活动过程。 按照性质划分，企业的标准主要有： (1)技术标准：
产品标准---含规格、参数、质量要求、检查方法、包装运输及售后服务。是衡量产品质量的主要依据。
方法标准---设计规程、工艺规程、材料装备、操作方法、检验方法。 基础标准---一般共性问题的规定
安全与环境标准---人身安全、生态环境保护。
(2)管理标准---生产组织标准、技术管理标准、经济管理标准
(3)工作标准---部门和工作岗位的工作任务和目标，任务的数量、质量要求以及完成期限，完成工作任务的程序和方法，与相关岗位在工作中的协调配合和信息传递方法，对任务完成情况的考核和奖惩办法。 2.定额定员工作
定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业资源的消耗、利用和占用的标准。 (1)劳动定额
单位产品的工时定额、单位工酬的产量定额、设备看管定额、服务定额。 (2)设备定额
3.计量工作
企业计量工作就是运用科学的方法与手段，对生产经营活动中的量和质的数值加以掌握和管理，包括计量技术和计量管理两个部分的内容。 计量技术包括标准测量技术、工业测量技术、计量测量技术。 4.信息工作
信息工作是指企业生产经营活动所需资料、数据的收集、处理、储存和利用等一系列工作。
企业信息分为内部信息和外部信息。 原始记录和统计资料 科技经济情报 科技经济档案工作 5.规章制度
企业规章制度是用文字的形式对企业各项工作的要求所作的规定，是全体员工行动的准则。 三种类型：
(1)基本制度---领导体系 (2)工作制度---具体管理
(3)责任制度---岗位任务、权利、责任的总称 6.职业培训
(1)职业培训的含义。 (2)职业培训的分类： 企业管理人员的培训内容 工程技术人员的培训内容 工人的培训内容 第二章工商企业组织结构 第一节 企业组织设计 一、劳动分工与专业化 (一)分工、专业化与协作
1.分工指的是生产过程之中的劳动分工，既不同的劳动者分别从事不同的工作。
2.专业化是指一个人或者一个单位长期从事某种专项行的工作。 3.按照分工与专业化发展的顺序，第一种专业化形态是部门专业化;第二种是产品专业化;第三种是零部件专业化;第四种是工艺专业化;第五种是生产服务专业化。
协作分为技术协作和经济协作
4.20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化的发展呈现出新的特点： (1) 分工国际化：分工与专业化扩展到国际范围，以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内横向分工成为国际分工的主要形式。
(2) 职能专业化：出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流。
(3) 灵活专业化：以机器为核心的“机械专业化”正在为以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”。
(4) 协作紧密化：在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。 (二)分工协作与生产效率
1.企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而能提高生产效率 第一，分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高; 第二，分工能够减少劳动转换的时间;
第三，分工导致了先进劳动工具和机器的发明和采用 第四，分工便于对生产要素进行重组
2.分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效率
而管理幅度越小，则所需要设置的管理层次越多，两者成反比例关系。 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态： 扁平结构形态---规模已定，管理幅度较大，管理层次较少
锥形结构形态---管理幅度小，管理层次较多的呈现高精尖特征金字塔形态。
三、集权与分权 1.集权与分权 (1)集权与分权的含义
集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。 (2)集权与分权程度的主要标志
一般组织的集权或分权程度，往往根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定：
第一，决策的频度---组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分
权越高;上层决策数目越多，集权就越高
第二，决策的幅度---组织中较低管理层次制定决策的范围越广，涉及职能
越多，分权越高;组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多，集权越高。
第三，决策的重要性---组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门今后发展，分权越低;反之越高。
第四，对决策的控制程度---如果上级对下级的决策没有任何控制，分权越高;反之越高。
(3)影响集权与分权程度的主要因素
第一，决策的代价---较重要、耗费较多的应由较高管理层作出，重大决策不宜授权。
第二，决策的影响面---影响面比较大的决策权应集中使用。
第三，组织的规模---组织规模大，决策数目多，宜于分权;反之，宜于集权。
第四，主管人员的素质与数量----素质高，经验足，数量足，可分权;反之，则应集权。
第五，控制技术的完善水平---比较完善的可以分权。
第六，环境影响---环境越不稳定，各层主管人员管理幅度越受，应当集权。 2.授权 (1)授权的含义
授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的自主权和行动权。
在授权过程中应该注意区分一下问题：
授权不同于代理职务：代理职务是平级关系，授权是上下级关系。 授权不同于助理或秘书职务：助理或秘书的工作不承担责任，被授权者承担相应责任。
授权不同于分工：分工中的各成员之间没有隶属关系，授权具有上下级关系。
授权不同于分权：授权是上下级之间短期的权责授予关系，而分权是长期授权。
(2)授权的基本原则
第一，视能授权 第二，明确授权范围 第三，不可越级授权---只对直接下属授权 第四，适度授权第五，适当控制 四、直线与参谋
1.直线关系和特点： 上级指挥下级---命令关系，从最高层，自上而下，直至最基层
2
2.参谋关系和特点： 起辅助作用，方便直线主管工作，比较复杂。 五、部门化
1.企业部门的基本含义
部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 企业划分部门的目的主要有两个：
(1)将性质和内容相同或相似的工作归集在一起便于相互间的协作和统一管理
(2)有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。 2.现代企业部门划分的主要方法 (1)职能部门化---大多数企业采用。
优点：发挥专业优势，主管人员集中精力搞生产，有利于目标实现 缺点：产生部门主义或本位主义，部门间协调困难
(2)产品部门化---产品形成足够大的数量或不同产品用户或潜在用户足够多
优点：有利于发挥专业设备效益，发挥人员专业知识技能，有利于部门
协调、产品增长和发展
缺点：要求更多的多面手，增加主管部门控制、协调难度 (3)区域部门化
优点：改善地区内的协调，有的放矢，有利于培养管理人才。 缺点：培养更多的独当一面的人才，不利于主管部门控制，区域协调不是很便利 (4)其他方法：
服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等 六、企业组织设计的任务、依据、原则 1.企业组织设计的基本任务
企业组织设计的任务主要由两部分构成：(1)提供组织结构系统图 (2)编织职务说明书
2.企业组织设计的主要依据
(1)企业战略---企业组织结构的设计必须服从于企业战略，同时为战略目标实现提供保证不同战略要求不同业务活动;战略重点的改变会引起企业组织工作重点改变 (2)企业环境
对业组织结构的整体特征产生影响;对内部各部门关系产生影响;对内部职务和部门设计产生影响。 (3)企业技术 (4)企业发展阶段
3.企业组织设计的基本原则
(1)统一指挥的原则---一个下级只能服从一个上级领导原则，并确定职务间的权责关系
(2)权责对等的原则---“事事有人负责”、“事事有条件负责” (3)分工与协作原则—-对部门、职务都有明确规定，以及分工要适当 (4)精简的原则---追求在部门和职务数量最低的程度条件下完成工作任务。
第二节 企业组织结构形式与选择 一、企业组织结构基本形式
根据不同的企业不同的特点主要有以下几种形式
1.直线型---又称单线型，早期形式。从最高层到最低层，上下垂直管理象一条直线。
优点：结构简单，责权分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。
缺点：没有专业职能机构和人员做领导的助手，要求领导者为通才全能任务。一旦扩大规模，产品结构复杂化后，会顾此失彼，难以应付。 适用范围：产品单一，供销渠道稳定，工艺简单，规模小的企业。 2.职能型---以直线型为基础发展起来。按专业分工设置管理部门。各部门
在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级既听从上级领导者的指挥，也听从上级职能部门的指挥。
优点：按职能分工，适应现代化生产技术复杂管理分工细的需要，也提高
了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的负担。
缺点：多头领导，妨碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。
3.直线职能型---又称生产区域管理制，企业较多采取此形式。以直线型为
基础，在各级行政管理者下设相应职能部门，分别从事管理，起参谋作用，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟定计划、方案和命令，由行政领导者批准下达，职能部门不再直接指挥，只起业务指导作用。 优点：集直线型与职能型长处于一身，保证了直线型的统一效果，又发挥了职能部门的作用。直线指挥人员可以集中精力指挥，搞好经营决策。有利于各尽其责。
缺点：职能部门横向联系差，易产生工作脱节和矛盾，影响整体管理效率。 适用范围：规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业
1. 矩阵型---又称“目标规划管理制”，既有纵向组织系统，又有横向组织结构。横向系统的项目小组成员是从各业务部门调来的，受双重领导，即日常工作受原部门领导，参与小组工作时受项目负责任领导。
优点：打破传统，加强了纵向和横向联系，有利于职能部门配合，及时沟通，共同决策，提高效率，有力地激发了积极性和创造性，培养团队效能，提高技术和管理水平，提高管理组织的机动性和灵活性。 缺点：双重领导难免在领导指挥上产生矛盾，不宜分清责任，易产生“临时工”的观念，对工作有一定影响。
适用范围：生产经营复杂多变的企业，特别是创新性和开发性的项目。 2. 事业部制----又称联邦分权制，国外大企业采用的多，国内也有这种模式。在总公司的统一领导下，按照产品或地区的不同，分别建立经营事业部。事业部是一种分权制的组织形式，实行相对的经营，单独核算，自负盈亏。公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研发、技术等辅助部门。
优点：企业最高领导者可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策，长远规划;有利于事业部间竞争，增加活力;有利于经营管理人才培养，发挥事业部主管的能动性，增强经营管理能力，提高管理效率。
缺点：横向联系差，事业部间配合差，易产生本位主义，只顾自己，忽视整体，导致短期行为;机构重叠增加成本，降低效率。
适合的企业：规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
6.网络结构----核心企业具有技术和品牌优势，负责生产产品中的关键部件，其他相关业务通过合同形式外包给其他方面相对优势的企业，形成网络。核心企业具有技术和品牌优势。
优点：节省固定资产投资，摆脱非核心产品经营，对产品质量、价格、服
务有了更多的选择性，有较强的灵活性
缺点：缺乏对网络成员的控制力，网络成员关系不稳定，有潜在风险。 7.企业集团结构----企业集团是多个企业的联合体。
特点：(1)企业集团有核心企业—严密组织形式和高度集中管理指挥中心;网络组织只是简单结合(2)企业集团联合是多层次的;网络组织是松散的(3)产权关系是联合的纽带。
优点：规模大，实力强，有利于竞争，能在较大范围内组织经营资源，有
利于资源配置的最优化，多角度经营方式有利于防范经营风险，实现资源共享，也有利于无形资产的构建和发挥作用。
缺点：最高层对下属企业的控制力较弱，组织结构重叠，管理功能重叠，
对环境反应不够灵敏。 二、企业组织结构形式的选择
企业组织结构形式的选择所考虑的因素：
1.企业生产技术与工艺---不同那个技术与工艺产生不同的需求，就选择不同的形式
生产技术与工艺对企业组织的具体影响可以概括为下列四种情况： (1)技术复杂，工艺整体性高的企业---集权与分权并存 (2)技术复杂，工艺整体性不高的企业---分权 (3)技术简单，工艺整体性高的企业---集权 (4)技术简单，工艺整体性不高的企业---无特定要求 2.企业规模-有小型、中型、大型和特大型之分。
(1)大型和特大型企业要获得规模效益，普遍要求建立分权型组织系统。 (2)小型企业组织简单，通常实行直线式管理，集权程度较高。 (3)中型企业有小企业集权经历，规模扩大后普遍有分权要求。 3.企业经营发展战略
企业经营发展一般有守业型、扩张型、守业与扩张相宜型三种。 (1)守业型企业普遍有集权与分权相结合的组织结构。分权不失为扩展服务，而是为了维护稳定，一定程度的集权也是为专业经营服务
(2)扩张型战略的组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权。扩张性战略风险大，要求集权组织支持，同时为确保扩张，降低风险，也会容纳一定的分权。
(3)守业和扩张相宜战略是居守业型和扩张型之间的战略---择机而动。一般分权程度较高，但在扩张阶段，集权化倾向会占据上风。 4.企业所处的环境
企业所处的环境是多要素构成的复杂体，环境构成要是就其主体分类应当包括、行业、客户、供应商、金融机构等。 环境又分市场因素和非市场因素。
市场因素按实体分为产品市场和各类要素市场;按不同关系可分为供求、竞争、比价、差价关系及市场开放度等。
非市场因素包括政治、法律、文化、社区、治安、生态环境、国际环境等。 对环境的综合考察可以认定环境变迁有简单稳定性向复杂变化性转变，有此要求组织设计想分权型转变。
5.企业文化---是与企业管理模式和经营作风直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合。
第三节 非正式组织的管理（新兴企业组织模式） 一、非正式组织及其特征
1.非正式组织定义，非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
2.非正式组织的一般形式
(1)联谊型非正式组织---成员感情关系密切，又在同一单位工作，交流机会比较多，通过活动可以加深友谊。
(2)同利型非正式组织---成员间有共同利益关系，为争取共同利益相互交流、理解和支持。
(3)嗜好型非正式组织---成员间有共同的情趣爱好，业余时间一般不讨论工作，由于有共同情趣爱好，一旦当企业发生重大事件，他们观点和行为也趋于一致。 3.非正式组织的一般特征
(1)组织形成的自发性、主动性和渐进性
不依靠上级指令组成，是自发的，且无明确成立日期，从少到多，从松散到紧密。
(2)组织成员关系的情义性和非等级性
成员间是平等的，不存在管理与被管理的等级关系，主要靠较深的个人感情和合群意愿维持。
(3)组织行动的互动性、倾向性和非标准性
由部分成员倡导，完全依靠非正式沟通网络快速互动形成，无统一的计划和固定程序，行动方向上不会因外部的影响而改变。 (4)组织权力的个性化和稳定化
领导者是在交往过程中自然产生的，个人魅力大，拥有的权力具有个性色彩，且较为稳定，感情越深，威望越高。 二、非正式沟通网络 1.非正式沟通渠道及其特征
非正式沟通渠道是指以社会关系为基础，与企业内部明文规章制度没有关系的沟通渠道。
非正式沟通渠道具有五个基本特征：
(1)非正式沟通渠道信息不完整，无规律可循，不能作为决策依据 (2)非正式沟通渠道感情色彩浓重，易被有不同动机和目的的人利用 (3)非正式沟通渠道建立与个性相似性有关，趣味相投的，更容易沟通，关系更紧密，凝聚力更强。
(4)非正式沟通渠道信息传播速度快，如果信息与本人或亲朋好友有关，速度会更快
(5)非正式沟通渠道是正式沟通渠道状态的晴雨表。正式沟通渠道不通畅时，非正式沟通渠道就活跃。
非正式沟通渠道的沟通形式是小道传播，一般是口头形式。 2.非正式沟通网络的基本形式
由非正式沟通模式所形成的网络主要有四种形式：
3
(1)单串型---个人之间相互转告，依次传播，效率不高。
(2)饶舌型---由某个人告诉大家，再辐射开来进行传播。这个人是非正式渠道的关键人物，其主动把信息传播给其他人。
(3)集合型---先由一个人能传播给几个特定的人，再由他们传递给其他人。这种形式效率最高。
(4)随机型---信息在个人之间随机传递，传播环节和范围具有随意性。 三、非正式组织的管理
1.正确认识非正式组织---非正式组织有积极的一面，也有消极的一面，不能一棍子打死。
现代企业对待非正式组织的正确态度应该是：(1)正确认识非正式组织。应当从关心员工、满足员工需要出发，承认他们社交需求的客观必要性。(2)应当辩证认识非正式组织的作用，并通过特定工作影响本企业非正式组织的发展方向，使其有利于企业的发展。 2.正确引导非正式组织
沟通是一种程序，沟通不畅必然导致信息不灵、人员混乱、部门协调不力，最终消亡。
3.企业的组织职能难以正常发挥 4.企业缺乏创新
为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整，就是企业创新。来 四、企业变革的战略类型 1.技术变革
技术变革主要是是指生产流程方面的变革，包括有关知识和技能的更新和应用。涉及生产技术，包括工作方式、装备、工艺流程等。 2.产品与服务变革
产品与服务变革是关于企业产品或服务产出的。新产品包括对现有产品的小改进或者更新模式。 3.战略与结构变革
战略与结构变革所涉及的完全是企业行政管理问题。这些问题主要关系第四章生产过程组织章 第一节 生产过程组织概述 一、生产组织
1.生产组织概念----工业企业生产活动中组织工作的统称。有狭义和广义之分。
2.生产组织必要性
(1)顺利进行生产、提高劳动生产率和经济效益、节约物化劳动和活劳动的前提
(2)优化的生产组织要遵循工业生产连续性、均衡性、比例性原则，使产品在生产过程中形成最短、时间最省、耗费最小，并有利于按质、按量、按时完成生产任务。
二、生产过程---生产系统运行过程。包括劳动过程和自然过程 生产过程构成
(1)生产技术准备过程---投产前(如设计工作、标准化工作、定额工作、 (1)在无害支持中融入其中---只要不直接伤害企业，就应允许其存在，并给与支持。
(2)实施以引导为核心的“管理”---使其朝着有利于企业的方向发展。 (3)积极防治非正式组织的消极作用---企业组织结构变革、严肃企业组织纪律和传播内部信息方面起消极作用。
防治措施：A.在日常工作中注重正面引导B.重点做好核心成员的细想工作，协调与非正式组织自然领袖的关系 C.对违反规章制度、屡教不改的，坚决予以劝退，以防他人仿效。 第四节 企业组织变革 一、 企业组织生命周期 1.企业组织生命周期的含义
所谓企业组织生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。 2.企业生命周期各阶段的演进与组织特征――掌握 (1)企业的创业阶段
组织是非规范的，非常灵活，组织层次少，分工不明确，由企业主本人独揽大权，产品或服务单一沟通与协调简单、直接，决策效率高，经营目标立足于生存，缺乏长远规划。 (2)企业的集体化阶段
组织逐步规范，分工明细，机构增加，沟通协调也增加，产品集中，开始引入职业经理人，出现经营权与所有权分离。企业目标是获取高速成长的市场机会，有创新愿望。 (3)企业的规范化阶段
内部机制制度化、程序化、科学化开始形成，有较成熟的产品线，能提供多样化服务，内部环境稳定。专业化管理成为主要管理方式，企业目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现多元化趋势。 (4)企业的精细阶段
出现老化问题，经营者丧失灵活性，官僚作风兴起，沟通决策速度慢。内部推诿卸责现象增多，缺乏创新，高层控制力减弱。企业要注意主要目标的实施，以免大幅衰退。通常要更换高层管理者。 二、企业组织变革的基本动因 1.企业组织变革的基本原因
企业组织变革的基本原因在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。因为企业既要实现经营目标，又要适应环境。这些矛盾主要集中反映在三个方面： (1)环境要求与企业内部要求之间的矛盾(2)组织目标与个人之间的矛盾(3)科学、理性与人性之间的矛盾 2.企业变革的外部驱动因素
引起企业变革的外部因素可以归纳为以下几个方面： (1)技术 (2)政治、法律 (3)经济 (4)社会 3.企业变革的内部驱动因素
引起企业变革的内部驱动因素可以归纳为以下几个方面：
(1)企业目标的选择与修正 (2)组织职能的转 (3)企业成员内在动机与需求的变化
三、企业组织变革的先兆
1.企业决策效率低下或经常出现决策失误
决策是企业管理的中心环节，是每一个企业管理者最为重要的工作。决策效率低下或经常出现决策失误对一个企业肉眼是十分危险的。 2.企业沟通渠道不畅
到企业的监督与管理。 4.文化变革
文化变革是指针对企业员工的价值观、态度、期望、信仰，以及行为和能力等方面所进行的变革。涉及员工思维变化，完全是精神方面的。 五、影响企业成功变革的因素---五大因素 1.企业战略
随着企业规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发生变化。 2.企业成长
组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长。经历五个阶段：创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革、分权变革。 3.社会发展 4.技术创新
技术因素是组织演变的基本动因。 5.组织文化
组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有组织个性的信念和行为方式。 六、企业变革的模式与方法 1.库特.卢因模式
从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提三个阶段：现状的解冻―转变新的状态―重新冻结新的现状。
(1)现状的解冻 (2)转变新的状态 (3)重新冻结新的现状 库特.卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量的结果。 2.卡斯特变革模式
卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤： (1)回顾和反省---寻找问题 (2)觉察问题---发现问题 (3)分析问题
(4)提出解决问题的方案---评估方案 (5)实行变革---具体实施 (6)检查变革的成果 3.约翰.科特变革模式
(1)形成紧迫感---发现问题，商讨对策 (2)建立联合指导委员会
(3)努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向 (4)传播变革设想---告诉员工怎么做
(5)授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动
(6)创造短期的利益---鼓励代理收益的人
(7)利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人
(8)使新方法在组织文化中形成制度化 第三章市场调查与预测 第一节市场调查方法
第二节市场调查方案设计与调查报告的撰写 第三节定性预测方法 第四节定量预测方法
调整劳动组织和设备布置)
(2)基本生产过程---把劳动对象变为基本产品的过程 (核心环节) (3)辅助生产过程---辅助劳动(动力供应、工具和模具制造等) (4)生产服务过程----服务活动(原材料供应等) 三、生产过程组织概念与要求
1.概念----从空间和时间两方面对生产系统内所有要素在生产过程的各个环节进行合理安排和设计。
2.合理要求：(1)连续性原则----生产全过程在时间上的连续。
(2)比例性原则----在生产能力上保持符合产品制造数量和质量要求的比例关系
(3)节奏性原则----均衡，避免前松后紧或前紧后松。 (4)准时性原则----按照要求的阶段和工序进行生产 (5)柔性原则----灵活性、可变性、可调节性 四、生产类型
按连续程度分为连续型生产和离散型生产;按产品品种和产品产量，将离散型生产分为大量生产、成批生产、单件生产。 产品产量、产品品种、生产专业化程度决定生产类型。
1.大量生产类型----量大品种少，进场重复生产一种或几种类似产品 特点：(1)生产条件稳定，专业化程度高;
（2)采用高效率设备或技术，操作简单，熟练度高; (3)采用流水生产及生产线;
(4)计划编制细致精确，计划执行易于检查和控制。 2.成批生产类型----量少品种多，专业化度低
特点：有一定的生产稳定性、重复性，具有定期重复轮番生产特点 又细分为大批、中批、小批生产
大批生产是量大品种少，稳定性和专业化高;小批相反。 3.单件生产类型----品种多，每种产品仅生产一台或少数几台
特点：标准化低，几乎无相同部件，即使重复生产也是不定期的;稳定性和专业化度低，担负多道工序;采用通用设备和工艺;要求工人有较高技术水平和知识。
第二节 生产过程的空间组织
一、概念----空间上对企业内部各生产阶段和单位设置和运输路线进行合理安排和设计。 二、厂址选择
1.影响因素 (1)国家的方针，国民经济发展需要、布局、规划，地方规划及法规
(2)接近客户，交通和通讯便利，实现市场和客户需求，使客户满意
(3)资源的充分获取和利用，以获取最佳经济效益 (4)气候、地质、水文等自然条件和环境保护 (5)长远发展余地
2.厂址选择步骤 (1)确定选址目标----新建选址、改扩建选址、搬迁选址三种情况
(2)收集数据，分析因素，拟定初步候选方案 (3)评价候选方案 (4)选定最终厂址方案 三、生产过程空间组织原则与形式
4
1.原则---(1)有利于企业内各项生产活动正常进行，提高经济效益 (2)有利于安全生产保证，有利于职工的身心健康，满足“三废”处理要求。
(3)有利于合理利用空间，防止浪费，减少运输空间。 2.形式
(1)工艺专业化布置----按工艺特点设置生产单位
生产线是生产过程所经历的路线(从原材料进入生产现场开始，经历加工、运送、装配、检验等过程)
生产线特别适合于品种、规格复杂多变的情况。
按范围大小分为产品和零部件生产线;按节奏快慢分为流水和非流水生产线;按自动化程度分为自动化和非自动化生产线 二、流水生产线组织
生产过程包括生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。
清洁生产的途径有：(1)原材料有效使用和替代(2)改革工艺和设备(3)改进运行操作管理(4)产品改革替代 (5)生产系统内部循环利用 二、“5S”管理
1.含义：“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)
优势：对产品品种变化有较强适应性；便于充分利用生产设备与生产面积，提高负荷系数；
便于工艺专业化管理，有利于提高熟练度
缺点：加工路线长，运输工具、工人和中间仓库增多，厂内运输费用增加;
生产周期延长，资金占用增加，管理工作复杂 (2)对象专业化布置----以产品为对象设置生产单位
优点：缩短产品加工路线，节约运输工具和人力以及仓库辅助面积的占用 减少产品运输、停放时间，缩短生产周期，减少生产中在制品占用量和资金占用量
减少车间之间联系，有利于确认生产责任制，有利于管理 有利于按期、按质、按量、成套完成任务，提高效率降低成本 有利于采用先进的生产组织形式
缺点：不利于充分利用设备和生产面积;不利于对工艺进行专业化管理;对产品变化适应性差。(3)混合式布置----最常见的形式。
(4)固定布置----适用于体积大、重量大、难于移动的产品，以及大型建设项目。
第三节 生产过程的时间组织
一、概念----时间上对劳动对象在车间、工段之间遗迹工作地之间的运动配合与衔接进行合理安排和设计。
二、顺序移动方式----多道工序加工，在上一工序全部加工完毕后再搬到下一工序加工 (周期长)
T顺：顺序移动法下的产品加工生产周期 n：批量
m：加工工序的道数， ti：第i道工序的单件工时
三、平行移动方式----每个零件上一工序完工后，立即投入到下一工序加工。
T平：平行移动法下的产品加工生产周期 n：批量
m：加工工序的道数， ti：第i道工序的单件工时 ，
t最长：在各道工序中，单件工时最长的那道工序的单件工时， 四、平行顺序移动方式
T平顺：平行顺序移动法下的产品加工生产周期 n：批量
m：加工工序的道数， ti：第i道工序的单件工时 ，
t较大：比相邻工序单件工时均大的工序的单件工时 t较小：比相邻工序单件工时均小的工序的单件工时 或
t较短：每相邻工序较短的单件工序工时 五、三种方法比较
顺序移动方式，加工时无停顿，搬运次数少，在生产周期长。 平行移动方式，生产周期短，加工时出现停顿现象，搬运次数多。 平行顺序移动方式集前两者优点于一身。
(1)企业生产类型----单件小批量为顺序移动方式;大量大批的为其他两种方式
(2)生产任务缓急----急的为平行或平行顺序移动方式，
(3)劳动量的大小和零件的重轻----劳动量大，重量轻的为顺序移动方式;劳动量大，重量大得为其他两种方式
(4)企业内部生产单位专业化程度----对象专业化为平行或平行顺序移动方式，工艺专业化为顺序移动方式
(5)改变加工对象时，调整设备所需的劳动量----调整设备所需劳动量大不宜为平行移动方式;不大的为平行移动方式。 一、生产线组织
对象连续不断地像流水似地，按照既定工艺顺序，依规定的节拍，通过各道工序加工。起源于福特制。 1.特征： (1)具有较高的生产率
(2)封闭完成，各工序的生产能力符合比例性要求
(3)按顺序排列，空间紧密衔接，单向流动，运输距离短，连续性好
(4)周期化工作。 第五节 安全生产管理 一、安全生产的含义和要求
1.安全生产含义:为了使劳动过程在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行，防止伤亡事故、设备事故及各种灾害的发生，保障劳动者的安全健康和生产、劳动过程的正常进行而采取的各种措施和从事的一切活动。它既包括对劳动者的保护，也包括对生产、财物、环境的保护，使生产活动正常进行。
2.特点： 预防性、长期性、科学性、群众性 3.基本方针：安全第一，预防为主。 二、安全生产管理的内容及要素
安全生产管理包括安全生产管理机构和人员，安全生产责任制，安全生产管理规章制度，安全生产策划，安全生产培训教育，安全生产档案 1.内容 (1)认真学习、研究领会掌握和坚决贯彻国家法律法规等。 (2)建立安全生产劳动保护组织，明确责权利关系，建立预警机制。 (3)制定安全生产管理规章制度 (4)经常进行安全生产活动
(5)对事故要“四不放过”：原因未查清不放过、责任人和员工未
受到教育不放过、防范措施未建立不放过，责任认为受到处理不放过
(6)对安全生产设施、劳保用品等要使用到位，做好档案和管理工作。
2.安全生产五要素
安全文化----“意识形态” 安全法制
安全责任----根本和核心 安全投入 安全科技 三、责任人职责
1.建立健全安全生产责任制
2.组织制定安全生产规章制度和操作规程 3.保证安全生产投入有效的实施
4.督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除安全生产隐患 5.组织制定并实施安全生产事故应急救援预案 6.及时、如实报告生产安全事故。 第六节 清洁生产与5S管理 一、清洁生产
1.清洁生产-----是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或者消除对人类健康和环境的危害。
2.目标： 促进生产发展，满足人类需求，同时有效利用能源和物质，最大限度减少污染，是经济发展与环境保护相协调，营造人与自然和谐发展的客观局面。
3.特点 (1)降低消耗，预防污染，实现可持续发展的战略性大问题 (2)从源头抓起，全程监控，预防为主。
(3)涉及面广，影响程度较大的问题，要从综合角度考虑。 (4)长期的运作过程，受多方影响。 4.基于生产过程的清洁生产
和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。 2.内容：
(1)整理----先把生产现场个物品进行分类;再把现场不需要的清理出现场。
(2)整顿----物品摆放有固定地点或区域;物品摆放要科学合理;摆放目视化，便于区分和标记。
(3)清扫----“自己事，自己做”;着眼于维修保养;清扫时为了改善，发现问题要改进。
(4)清洁----环境整洁卫生，保证员工健康;物品要清洁，环境也要清洁;员工也要清洁;员工不进行提清洁，精神也要清洁。 (5)素养----员工养成好习惯，遵守纪律。 3.引申-----“7S”= “5S”+安全+节约 第五章质量管理
第一节质量与全面质量管理 一、质量基本概念和发展
1.概念----有一组固有特性组成，且特性具有满足顾客及其他相关方要求的能力。
具有：(1)经济型---价值的体现
(2)广义性---不仅指产品质量，还包括过程和体系质量 (3)时效性---对产品需求是不断变动的 (4)相对性---需求不同，质量等级不同
2.特性---固有特性 (1)性能(2)适用性--以质量特性为基础(3)可信性--可靠性、维修性、维修保障性(4)安全性(5)环保性(6)经济型(7)美学性 硬件质量特性----内在特性、外在特性、经济特性、质量管理特性 服务质量特性----服务产品内在特性：(1)可靠性(2)响应性(3)保证性(4)有形性(5)移情性
软件质量特性---功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性 流程材料质量---可定量测量特性，也有可定性的特性 按照对顾客满意应该向度，分为 (1)关键质量特性----影响整体功能 (2)重要质量特性----影响部分功能
(3)次要质量特性----暂不影响功能，但会逐步影响功能丧失 3.发展：(1)符合性质量概念---符合现行标准
(2)适用性质量概念---适合顾客需要程度为标准 (3)广义质量概念---一组固有特性满足要求的程度 二、质量管理的基本概念和发展
1.概念---在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 2. 质量方针----由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求，也是组织质量行为的准则
3. 质量目标----在质量方面所追求的目的，是组织质量行为的具体体现。 4.质量控制----目标是保证质量，满足要求。要解决要求是什么，如何实现，需要控制什么。
5.质量保证----“信任”。保证质量，满足要求是质量保证基础和前提，质量管理体系建立和运行是提供新人的重要手段。 6.质量改进----增强能力 7.质量管理的发展
① 质量检验阶段。是“工长的质量管理”。 “检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。
② 统计质量控制阶段-----预防与事后检验相结合。美国的休哈特提出。技术行量高难度大。
③ 全面质量管理阶段----美国费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的
5
概念。
三、全面质量管理
1.概念----为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 2.特点：(1)是全企业的质量管理----各管理层次、管理职能 (2)是全过程的质量管理; (3)是全员参与的质量管理; (4)是多方法的质量管理。
3.原则:(1)预防原则 (2)经济原则 3)协作原则 (4)抓住思想、目标、体系、技术要领
①是科学的管理思想 ②围绕一定的质量目标进行 ③通过健全而有效的体系实现 ④能控制质量、提高质量的管理技术和科学技术
ISO9000中8原则：以顾客为焦点、领导作用、全民参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、一时时为基础进行决策、与供方互利原则。 5.PDCA循环----PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的缩写，PDCA
循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。美国休哈特提出的。
特点：(1)PDCA循环是连续循环过程，螺旋式上升。(2)关键点在总结阶段。(3)首选重点问题，进行解决。 第二节 质量控制方法
一、两图一表法---排列图、因果分析图、对策表 1.排列表----关键少数，次要多数。从小到大。
2.因果分析图法----集思广益，从大到小，从粗到细，追根溯源，直至采取具体措施
3.对策表---找出影响质量的主要因素，进行解决。 二、工序能力分析法
影响工序质量因素：人、机器、原料、方法、环境(4M1E) 影响质量的因素分两类：偶然因素和系统因素。 (一)直方图法
(1)收集数据---随机抽取N个质量特性数，N大于等于50，按先后顺序排列。
(2)找出最大值最小值，计算极差R = XMAX - XMIN
(3)确定组数K。K与数据量成正比，正态分布(对称型)，K又称奇数。 (4)求组距h= R/K = (XMAX - XMIN)/K
(5)确定组界。从最小值开始，先把最小值放在第一组中间位置，然后依
组距依次排列，组界=(XMIN – h/2)~(XMIN + h/2) (6)统计各组频数。
(7)绘制直方图。以分组序号为横坐标，频数为纵坐标。
(二)工序能力---工序在一定时间内，处于稳定状态下加工产品质量正常波动的幅度。它是以质量特性值分布的6倍标准差表示的，即6σ.值越小，工序能力越强。
(三)工序能力指数---某一工序能力满足质量要求的程度，用Cp表示。 Cp=T/6σ (T为公差，σ为总体标准偏差 ) 前提---工序质量特征值服从正态分布，x～N (u,σ2)
1.双侧公差工序能力指数计算，工序公差T,上限为Tu,下限为TL，公差中心为Tm,样本标准偏差s。若工序总体均值或工序分布中心与公差中心重合， x =TM,即工序无偏。 (1)当工序无偏时：
CP = T / 6σ=(TU - TL) / 6s
(2)当有偏差时，工序能力指数为CPK,引入偏移量ε和偏移系数κ，则 ε=| TM – x | , κ=ε/ (T / 2) = 2 |TM - x| / T CPK = (1-κ)CP =( T-2ε)/ 6s
2.单侧公差工序能力指数计算----控制下限，用CPU和CPL代表上下限。 CPU = (TU - u)/3σ=(TU - x ) /3s CPL=(u - TL)/3σ=(x - TL )/3s 3.工序能力指数的判断与处置
第三节质量管理体系 第四节六西格玛管理 第五节产品质量法
第六章技术改造与新产品开发 第一节 技术改造概述 一、技术改造的含义和内容
技术改造就是在坚持科学技术进步的前提下，在企业现有的基础上，用先进技术代替落后技术，用先进的工艺和装备代替落后的工艺和装备，以改变企业落后的技术经济面貌，实现内涵为主的扩大再生产，达到提高产品质量、促进产品更新换代、节约能源、降低能耗，扩大生产规模、全面提高企业和社会经济效益的目的。
技术改造的内容有广义和狭义之分。广义的内容包括对企业进行整体性的改造、改建和设备更新。狭义的内容是指局部的技术改造，主要包括以下内容：1.设备更新改造2.工艺改革 3. 产品更新换代4.厂房、生产性建筑物和公用工程的翻新、改造5.燃料、原材料综合利用和对粉尘、噪声的治理6.零星固定资产的购置 二、技术改造的原则和层次 1.技术改造的原则
搞好企业的技术改造，必须遵循六条基本原则 (1)以经济效益为中心 (2)以内涵为主扩大再生产
(3)全面规划，抓好关键、薄弱、重点问题，处理好当前和长远关系 (4)量力而行 (5)“成龙配套”
(6)技术先进性、生产适用性、经济合理性 2.技术改造的层次
企业的技术改造可分为三个层次： (1) 表层技术改造：装备更新。 (2) 内层技术改造：技术运用。 (3) 深层技术改造：科学管理。 (三) 技术改造的基本程序
企业的技术改造是一个较为复杂的过程，在这一过程包括四个基本程序。 (1) 调研 (2)提出目标、方向、范围 (3)提出方案 (4)可行性研究 第二节 技术改造方案选择 一、技术改造规划
1.技术改造规划的含义--企业技术改造规划是指企业在较长时期内，对企业的技术改造方向、任务和措施进行的计划。
2.技术改造规划的内容--(1) 明确企业技术改造的战略目标、安排和实施步骤。(2) 确定企业生产过程应达到的技术水平。(3) 明确采用新技术、新工艺、新材料、新装备的水平及指标。(4) 通过技术改造确定劳动生产率、产品质量、能源和原材料节约、利润、劳动条件和环境保护等方面应达到的水平及措施。(5) 确定技术改造的重点、时间安排和进度。(6) 实施上述事项所必需的组织和技术措施，资金筹措和人员的培训。 二、技术改造项目的确定及其可行性研究
技术改造项目的确定是指企业在企业技术改造规划的指导下，对即将实施的技术改造项目的一种考察和鉴定。
技术改造项目可行性研究一般分为四个阶段： (1) 确定投资方向阶段;(2) 项目的初步选择阶段;(3) 项目拟订阶段;(4) 项目的评价和决策阶段。 1.技术改造项目的技术可行性分析
技术可行性分析的核心，是企业技术改造的技术选择问题。
在进行技术选择是，企业应遵循的原则：(1) 最小的代价取得最好的效果;(2) 有利于促进企业的技术进步;(3) 确保改造后能够消化推广。 2.技术改造项目的经济可行性分析
对技术项目进行经济可行性分析，必须遵循的原则：
(1) 当技术改造项目涉及到外贸、外资及产品或原料价格等因素时，必须进行国民经济评价;
(2) 应运用综合的指标体系，从不同侧面反映出技术改造项目的经济效果; (3) 原则上应以项目追加投资与新增收益来评价技术改造项目的经济效果;
(4) 要从整个企业的角度评价技术改造项目的实际效益。
进行技术改造项目的经济可行性分析，需要对技术改造方案的总投资和经
济效益进行对比分析。 总投资可按下列公式计算： K总 =K新 + K损 – K利 K总——技术改造总投资
K新 ——因技术改造新追加的投资
K损——技术改造拆除旧设备、就设施所造成的损失金额 K利——拆除固定资产回收利用的价值
在计算技术改造方案的经济效益时，会遇到两种基本情况：
一种是只提高技术装备水平而其产量规模基本不变的技术改造方案。就是只减少成本。这时候的经济效益可按下面公式计算： E——技术改造的年度经济效益 Q1——技术改造后的年产品产量
C0、C1——技术改造前、后的产品单位成本 K总——技术改造的总投资 E0——标准投资效益系数
当E大于0时，技术改造方案可行; 当E小于0时，技术改造方案不可行;
当E=0时，则要看环境保护、劳动条件是否良好而决定改造方案
是否可行。
三、技术改造方案优化选择的方法 1.投资回收期法——方案间是相互排斥的
投资回收期是指某技术改造方案的投资额用该方案实施后的净收益额来补偿的时间，通常以年为单位。计算公式： T——投资回收期; K——投资额;
P——年平均净收益额。
如果是单个方案，投资回收期小于标准投资回收期，是可行的; 如果不小于，不可行。
如果是多个方案，选择小于标准投资回收期中最短的投资回收期为优选方案。
2006年题：某企业技术改造项目有四个互斥方案，其投资额和预计的投资回收期如下表：
该项目的标准投资回收期Tn=8年。 根据上述资料，回答下列问题：
(1) 对该技术改造项目的四个方案来说，( )。
A.方案1可行，其他方案不可行 B.除方案l外，其他方案都可行 C.四个方案均可行 D.方案4为优选方案
答案：CD四个方案的投资回收期都小于Tn(=8年)，即四个方案均可行;如果是多个方案，选择小于标准投资回收期中最短的投资回收期为优选方案，即第4方案投资回收期最小。 (2) 技术改造的狭义内容包括( )。
A.机器设备的购置与安装 B.工艺改革C.节约能源和原材料的改造 D.劳动条件和生产环境的改造 答案：BCD 2.追加投资回收期法
追加投资回收期是指某技术改造项目由两种及其以上方案时，采用某一方案比采用其他方案多投资的部分，由采用这一方案比采用其他方案节约的经营费用来补偿所需要的时间。 当K1>K2,C1C2时，
TD=(K1-K2)/(C2-C1)=△K/△C K1,K2——两个方案的总投资额(元) C1,C2——两个方案的经营费用(元/年) TD——追加投资回收期(年)
对于多个方案，就是将方案两两进行比较，逐一淘汰的方法进行优选。 当第一方案和第二方案进行比较时，当K1>K2、C1 当K1>K2、C1TN时，选方案2，淘汰方案1; 3.效益成本分析法
效益成本分析法是通过计算和比较技术改造项目在各方案下整个寿命期间内收益的现值与成本比率，以确定各技术改造方案排列的优先次序和取舍的方法。 B——收益
6
C——费用和成本 i——投资收益率
当益本率大于1时，方案可以接受; 益本率小于1时，方案应予拒绝;
益本率等于1时，得等于失，此时应视资金的充足与否而决定方案的取舍。
如果是多个方案都大于1时，优选益本率最大者。 第三节 设备更新与改造 一、设备的寿命
设备寿命分为使用寿命、经济寿命和技术寿命。
设备使用寿命是指在正常使用、维护和保养的条件下，设备的服务时间。 设备的经济寿命是考虑设备的有形磨损，根据最小使用费用(成本)的原则确定的设备寿命。
设备的技术寿命是从设备投入使用到因技术进步而更新所经历的时间。 二、设备的更新
1. 设备更新的含义--设备的更新是指用技术性能更完善、经济效益更显著的新型设备来替换原有在技术上不能继续使用或经济效益上不宜继续使用的设备。
2. 设备更新的前提
设备更新的前提是确定设备最佳更新期。 确定设备最佳更新期主要是依据设备的经济寿命。
根据经济寿命来确定设备的最佳更新时机的原则是使设备各种费用总和为最小。
3. 确定设备最佳更新期的方法 (1) 低劣化数值法
设备的低劣化：随着设备使用年限的增长，按年平均的设备费用不断减少，但设备的维护修理费用及燃料、动力消耗增加。 低劣化数值法主要是求出最佳更新年限。 平均每年设备费用=Y=(λ/2)T+(K0-O)/T 有残值的T=[2 (K0-O)/λ)1/2 无残值的T=(2K0/λ)1/2 (2)面值法
面值法主要是求出最佳更新年限，计算出每一年的使用费，然后比较出最低的年份，就是最佳更新期。 该方法适用于精密仪器。 —— 第n年年度使用费 M——设备原值 Yi——第i年维护费 Ln——第n年实际残值 n——设备使用年限 三、设备的改造
1. 设备改造----企业根据生产经营需要，应用现代化技术成果和先进经验，给设备装上新部件、新装置、新附件等，改变旧设备落后的结构，改善技术性能，提高生产率。 2. 设备改造的内容----10项
3. 设备改造的重点--(1) 能耗高、效率低、精度差及不能满足工艺要求的陈旧落后设备;
(2) 严重污染环境、危害人类身心健康的设备。
第四节 新产品开发
一、新产品开发战略的含义与特征
1. 新产品开发战略的含义----新产品开发战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业外部环境和内部条件的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，而对企业新产品开发的竞争域、新产品开发的目标、达成目标的途径和方法的总体谋划。
新产品开发战略是企业新产品开发思想的集中体现，也是企业制定新产品开发规划的基础。 2. 新产品开发战略的特征
具有五个方面的特征：(1) 全局性 (2) 未来性 (3) 系统性 (4) 竞争性 (5) 相对稳定性
二、新产品开发战略的基本类型
新产品开发战略的核心内容是确定企业新产品开发的领域、新产品开发的
目标、达成目标的途径和方法。 比较典型的新产品开发战略有：
(1) 进取战略----“较强的进取精神和雄厚研发实力，将产品尽快投入市场”
特点：竞争与在最终用途和技术方面，目标为迅速扩大规模和提高占有率，创意构思来源于市场营销或研发结果(或二者结合)产品为首创或部分首创，率先投入市场，多为自行研发或合作研发。投入较大，会承担一定风险。
实力雄厚的企业选择此战略
(2) 紧随战略----仿制新产品或寻找新产品缺点而加以改进，生产出更好的产品
特点：竞争域为最终用途，目标位扩大规模，创意构思来自市场营销或生产过程，产品为仿制改进品，投放时机选择反应敏捷，一般为自行开发或委托开发，成本低，风险小
有信息敏捷的情报专家，有研究仿制能力，规模小，开发力不强的企业 (3) 保持地位战略----选择风险小且不改变企业产品结构的新产品。 特点：竞争域为推广的新产品，目标是维持或适度扩大市场占有率和利润，创意构思来自市场营销，产品多为仿制品，采用自行开发或引进开发。 最常用的战略，为实力一般，资源少，且处于成熟期或夕阳产业的中小企业。
(4) 冒险战略----倾全部力量投入新产品开发(企业面临严峻的形势) 特点：竞争域为最终用途和技术结合，目标是快速发展和大幅提升占有率，创意来自研究与开发结果或许可证贸易，产品创新期望为首创，时机为率先投入，采用自行研发、引进开发、合作开发。 实力雄厚企业使用 三、新产品开发方式 1.自行开发
(1)从基本理论研究到应用技术研究，直至研发全程，全部由企业自身完成
(2)利用社会的基础研究成果，企业知识应用技术研究和产品研发 (3)利用社会技术研发成果，企业只进行产品研发------最常用，适用于科技、筹资、人力资源雄厚企业
2.引进开发-----缩短周期，较快掌握技术，尽快投放市场，缩短与同类产品差距，减少技术风险。产品将竞争激烈-----适用于产品有广泛市场的企业3.综合开发----投资少见效快，有利于技术消化。-----具有一定技术开发能力的企业
4.合作开发----发挥各自优势，取长补短，加速进度。 四、新产品开发的过程
1.调查研究与提出新产品开发整体设想 (1)了解分析需求，以便确定目标 (2)了解与分析现状，以便提供依据与保证 (3)了解与分析竞争者，以便制定开发战略 (4)了解与分析自身，以便确定开发方式 2.新产品创意构思-----顾客是出发点和归宿点 3.新产品创意构思的筛选
(1)经验筛选----与经营目标、产品规划是否相符，与企业综合能力是否相符，与市场容许上市时间是否相符
(2)评价筛选----优缺点列举法、价值工程法、综合评分法、经济比较分析法
4.新产品开发决策----所有方案均不实施，或推迟实施，或选择两个各有利弊方案进行试验，或选真正较优者开发 5.新产品设计与试制
(1)新产品设计----开发决策的深话和细化，分初步、技术、工作图设计三步。
(2)新产品的试制----有样品试制和小批试制，有时直接进入小批试制或合并进行。
当测绘结构简单并已经过使用考验时，或在老系列基础上发展新规格或派生系列时均可将样品试制和小批试制合并进行。
当采用标准设计或外来定性图纸时，可直接进行小批试制。
小批试制一般无需进行样品试制，但量大或结构复杂、质量要求高的除外。 样品试制——“试制少量进行测试，验证性能”-----工艺准备力求简单，
验证不可少的工艺
小批试制——“样品试制后，检验性能，制定工艺文件，再生产一小批产品进行验证” 6.新产品的鉴定与评价
(1)鉴定-----样品鉴定和小批量鉴定
样品鉴定——技术性能检验、试车，还包括拟定鉴定大纲、准备技术文件、准备试制纪录、材料以及外购件的鉴定书和合格证。一般由领导、质量、设计、工艺、生产负责人和用户参与的鉴定委员会鉴定。 内容：设计资料的完整性和是否符合规定; 精度、外观、质量的是否符合技术要求; 零部件、配件的完整性;
结构、性能、经济性总评，并指出优缺点加以改进。
小批量鉴定——在小批试制产品装配调试后进行。检验成批或大量工艺准备工作是否完善，样品鉴定书支出的缺点是否改进，决定是否投产。除了准备样品鉴定全部文件外，还应准备全部工艺文件和关键零件的工艺装备验证书。
内容：除了样品鉴定的内容，还有工艺文件和装备是否齐全，是否符合正式生产要求;
零件加工装配质量是否稳定和符合标准; 检验手段是否齐全，应检验的项目是否经过检验; 检查实际情况与定额比较进行修正; 检查正式投产前生产准备情况;
(2)评价——考察使用、安全、可靠、环保、工艺、技术、经济性。 7.市场试销——试用率、再购率、购买频率，还应收集市场定位、促销方式、销售渠道、市场开发、价格、品牌、包装、服务信息 8.投放市场
(1)确定投放市场时间
如果是季节性较强的产品应在旺季投放;直接替代老产品的则应在老产品库存不多时投放。
如果竞争者也投放类似产品，则可以采取抢先进入、同时进入、迟后进入方式。
(2)确定投放地点----最有吸引力的市场 (3)确定投放对象----最有力的目标顾客 (4)确定投放策略 五、新产品开发的组织 1.开发组织活动的基本特点
(1)是一个连续不断的信息输入和决策过程。
(2)是企业各部门、各层次有机配合、协调行动的过程。 (3)开发活动与现有产品生产经营活动有一定差异性。 2.组织形式
(1)新产品委员会----临时性，由总经理或常务副总经理主持，由研究与开发部门负责执行协调以及下一次会议准备工作。 新产品委员会在企业组织中的位置仅次于总经理。
优点：可以惠及主要管理人员的设想和专长，所提出的建议易被接受，组建容易迅速，把参谋和决策结合起来。 缺点：责权不清，适于中小企业。 (2)新产品部----部门
优点：管理程度高，有利于技术储备;集中建议，加强信息管理，易发现机会，有利于业绩考核，增强责任感 缺点：矛盾不易调解，取决于高层
(3)产品经理制----适于规模大、资源丰富，实力雄厚，任务重，考新产品竞争的企业，尤其是高科技企业。
(4)创业小组-----来自不同部门，带来积极有效的思维和工作方法，有利于加强协调，培养骨干，保持连续性。
第七章员工招聘与员工培训 第一节 工作分析 一、工作分析概念、作用
1.概念-----管理者了解企业内的一种职位信息和任职条件信息，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位和人员需求的过程。
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工作分析的主体是进行工作分析的管理者和有关人员，客体是企业内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况信息，结果是工作说明书和工作分析报告。包括：内容、目的、方式、时间、地点、人员、对象、职责权限、任职资格。 2.工作分析的作用
（1）.工作分析为企业战略的落实和组织结构的优化奠定了坚实的基础 （2）.工作分析为企业制定科学的人力资源规划提供了必要的信息 （3）.工作分析为企业的员工招聘提供了明确的标准 （4）.工作分析为企业的员工培训和开发提供了明确的依据 （5）.工作分析为企业的绩效考核工作提供了科学的依据 （6）.工作分析为企业制定公平合理的薪酬奠定了基础 二、 工作分析的步骤与方法 (一)工作分析的步骤
1.准备阶段---(1) 确定工作分析目的 (2) 制定工作分析计划 (3) 组建工作分析小组 (4) 建立有效的沟通体系(5) 确定调查和分析对象的样本
2.调查阶段---(1) 收集背景资料 (2) 收集基本数据与信息 (3) 收集工作任职者的意见和建议
3.分析阶段---(1) 审查工作信息 (2) 分析工作信息 4.形成结果阶段 5.应用反馈阶段 (二)工作分析的方法 1. 观察法
观察法是工作分析人员通过直接观察，把有关工作各部分的内容、特点、方法、程度、目的等信息以文字或图表的形式记录下来的方法。 优点：全面深入了解信息。
缺点：不适用循环周期长和脑力劳动为主工作，也不能得到有关任职资格要求信息，对紧急而偶然的工作也不实用。 2. 面谈法
面谈法是工作人员通过与工作承担者进行面对面的交谈来获取有关信息资料的方法。
优点：简单迅速收集信息，可控性强，适用面广， 缺点：产生误解，夸大所在职位责任和难度，信息失真。 注意事项：“明确性、端正态度，多渠道面谈” 3. 问卷法
问卷法是以调查问卷的形式要求选定的员工当场或在一定时间内填写，以此来搜集有关工作信息的方法。
优点：迅速收集信息，速度快、节省人、财、物力，费用低，可以由计算机进行数据处理。
缺点：调查不够深入，不利于掌握某些专门信息。 4. 工作日志法
工作日志是从事某类工作的员工按照时间顺序记录在一段时期内所从事各项活动和任务所耗费的时间等细节，了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。
优点：逐条顺序记录，不易遗漏，信息详细，可靠性高 缺点：客观性和准确性有一定影响 三、工作说明书的编写
工作说明书是关于工作内容以及工作任职者资格的一种书面文件，它一般包括两部分，即工作描述和工作规范。 (一) 工作说明书的内容
工作说明书的内容包括：工作标识、工作概述、工作联系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职者资格及其他信息。
(二) 工作说明书的编写的原则---1. 逻辑性原则2. 准确性原则3. 实用
性原则4. 完整性原则5. 统一性原则
(三) 工作说明书编写的步骤----1. 全面获取工作信息 2. 综合处理工作信3. 完成撰写工作说明书----草拟初稿、讨论、修订完善、主管审阅、排版印刷
第二节 绩效考核（员工招聘） 一、绩效与绩效考核的含义 (一) 绩效考核的含义与特点
1、绩效的概念：就其范围而言，可以分为企业的绩效、部门的绩效和
员工个人的绩效三种。
2、绩效的特点 A、多因性 B、性 C、变动性 (二) 绩效考核的含义与功能 1、绩效考核的含义：
是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。正确理解绩效考核的含义应注意把握以下几点：
A、绩效考核是一项管理活动，是由制定绩效目标、围绕目标的经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程。
B、绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高。
C、绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，是组织中所有管理者的责任
D、绩效考核必须有一个事先确定的时间周期，一个月、一个季度或一年；
2、绩效考核的功能
A、管理功能 B、激励功能 C、学习和导向功能 D、沟通功能 E、监控功能 F、增进绩效的功能
二、 绩效考核的内容和标准 (一) 绩效考核的内容
绩效考核具体内容包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。 绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。
员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。考核目标细化为分析判断、沟通协调、组织指挥、开拓创新、公共关系、决策行动能力。 (二) 绩效考核的标准
绩效考核的标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。 注意事项：(1)绩效考核标准明确、具体、清楚，尽量使用量化指标(2)考核标准适度(3)考核标准具有可变性
试三、绩效考核的步骤与方法 (一) 绩效考核的步骤
员工绩效考核的具体实施步骤大致包括准备、具体实施、信息反馈、考核结果的运用四个阶段。 1. 绩效考核的准备阶段
这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。 2. 绩效考核的实施阶段------(1) 绩效沟通 (2) 绩效考核评价 绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。 3. 绩效考核结果的反馈 4. 绩效考核结果的运用
(二) 绩效考核的方法 1. 民主评议法
“听取汇报，由上级、平级、下级考核”
民主评议法常用于企业中层和基础管理人员的绩效考核。民主性强、程序简单，容易控制，但会受人为因素影响 2. 书面鉴定法
书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。
这种方法常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。灵活简捷，但由于只涉及整体，取法精确地纬度和衡量标准，只有定性没有定量的分析，很难相互比较。 3. 关键事件法
以事实为依据，说服力强，找到不足和发展方向，缺少唯一的考核标准，难以进行横向比较。 4. 比较法
比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩
效水平的考核方法。
(1) 直接排序法-----由最优到最差的顺序排列 (2) 交替排序法 (3) 一一对比法 5. 量表法
量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。
(1) 评级量表法 (2) 行为锚定评价法
第三节 员工培训
一、 员工培训的目的和原则 (一) 员工培训的含义
员工培训是指企业根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种方式对其员工进行的有计划、有组织、多层次培养和训练活动，通过这种活动使员工具备胜任本职工作及职位转换所需要的知识、技能、工作态度和工作行为，改善他们在现有或将来职位上的工作业绩，进而实现企业整体绩效的改善和提升。
(二) 员工培训的目的----1. 使新进入企业的院校毕业生符合职位要求 2. 是在岗员工不断的适应社会发展的需要 3. 使员工实现自我价值、追求自我发展的愿意得以实现
4. 使企业培育企业文化、统一员工理念的需要得以满足
5. 使企业提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现
(三) 员工培训的原则
企业进行员工培训应遵循以下原则：1. 理论联系实际，学以致用的原则 2. 知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则
3. 全员培训和核心员工培训相结合的原则
4. 过程管理与结果考核相结合的原则
二、员工培训的需求分析 (一) 企业层面的培训需求分析
具体而言，企业层面的培训需求分析主要包括以下几个方面的内容： 1. 企业目标 2. 企业资源 3. 企业特征 4. 企业所处的环境 (二) 工作层面的培训需求分析
工作层面的培训需求分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及完成工作所应具备的知识和技能。 工作层面的培训需求分析主要包括以下内容： 1. 工作的复杂程度-----“思维” 2. 工作的饱和程度-----“工作量和时间” 3. 工作的难易程度-----“需要的知识、技能等” 4. 工作内容和形式上的变化----“内外部因素影响” (三) 员工层面的培训需求分析
员工层面的培训需求分析是从培训对象的角度进行的培训需求分析，通过员工层面的培训需求分析确定哪些员工需要培训及需要何种培训。 主要内容包括：1. 员工的知识结构----文化水平、职业培训、工作知识需求
2. 员工的专业3. 员工年龄结构4. 员工个性5. 员工能
力分析
三、员工培训的实施
实施员工培训主要包括确定员工培训目标和制订员工培训计划、受训人员的准备和具体实施员工培训计划三个环节。 (一) 确定员工培训目标、制订员工培训计划
为了保证员工培训的顺利实施，首先需要有一个明确而具体的目标，并据此制定一个具体可行的计划，作为实施员工培训的指导。 1. 员工培训目标的确定
原则：服从服务于企业目标，与企业长远目标吻合;既具有做够难度和富于挑战性，又切合实际，不宜过高;简明扼要，具体明确便于操作;具有较
8
完备的体系结构，即在完成员工培训的期望目标下，应有与之相配套的足够子目标。
每一项员工培训目标都包含着三个基本要素，即内容要素标准要素和条件要素。
企业员工的培训目标划分为三大类型：
(1)提高员工在企业中的角色意识; (2)获取知识、提高技能; (3)态度与动机的转变
2. 员工培训计划的制订
用于思想理论、科学文化、经济社会管理等一般知识培训 2. 案例研究法----分析、评价企业案例
优点：真实性和实用性，贴近受训人员工作和生活实际，有助于受训人员解决类似问题;个人分析解决问题，开发创造思维;强调集体讨论，有利于培养团队合作能力。
缺点：案例的收集和提炼困难，准确合理使用也有难度。 3. 情景模拟法-----处于模拟的情景中，分析解决问题。
优点：复制复杂情景，生动直观，富有感染力，有可操作性，置身其中，2. 以每股收益(权益资本净利率)最大化目标
每股收益是企业实现的净利润与普通股股数的比值，这是对于股份有限公司而言的;对非股份有限公司而言，通常是以权益资本净利率最大化为理财目标，其计算公式是净利润除以平均所有者权益。 没有考虑时间价值和风险问题。 3. 以股东财富最大化为目标
股东财富最大化是指财务管理的最终目标。
在股份公司中，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面(1) 员工培训的目标 (2) 员工培训的内容 (3) 员工培训的对象 (4) 员工培训者 (5) 员工培训时间-----考虑时机和工作情况 (6) 员工培训的地点、设施等后勤保障 (7) 员工培训的方法及经费的预算与筹措 (二) 受训人员的准备
员工培训计划制定之后，企业要做好受训人员的准备工作，这主要包括： 1. 人员落实 2. 对受训人员进行充分的动员 3. 指导受训人员做好受训的各种准备 (三) 实施计划
实施计划是整个员工培训过程的中心环节。员工培训实施过程大致包括四个步骤或环节，即执行、检查、反馈和修正。
在员工培训计划实施后，还要对员工培训的效果等进行评估。 评估的目的：一是检验员工培训效果;二是总结员工培训的经验教训;三是为做好下一轮的员工培训工作提供依据。 四、员工培训的方法 有在职培训和脱产培训 (一) 常用的在职培训方法
在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，又称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
常用的在职培训方法主要有师带徒、工作轮换、教练、行动学习和初级董事会等。
1. 师带徒----一名经验丰富的员工带几名新员工，以手工艺为主。 优点：老员工离开后，新员工能顶上，不影响工作;双方形成良好关系，有利于工作的开展
缺点：仅针对某一技能培训，培训面;一些消极观念会影响技能传授 2. 工作轮换----安排新员工在不同岗位上工作一段时间。 优点：丰富经历，有利于发现长处和短处;增加各部门的合作 缺点：时间短，缺乏责任感和岗位意识，影响部门效率， 注意事项：选择合适的岗位; 轮换时间取决与能力和学习效果;
部门经理应具有较强的沟通、指导、督促能力 3. 教练
培训对象的教练需要做到的三点： 指导其做出计划、策略以及引导工作 指出其所不能或没有设想到的情况 持续的引导和客观意见的反馈
教练必须掌握的主要技能有四个方面：一是聆听的能力;二是发问的能力;三是区分的能力;四是回应的能力。 4. 行动学习------ “团队学习” 5. 初级董事会
将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司经营策略、、措施惊醒讨论提出意见，为培训对象提供分析现状和发展问题的一种培训方法。 接受初级董事会培训的对象，一般都是公司现任的中级管理人员，也是公司未来高层管理人员的候选人。 (二) 常用的脱产培训方法
脱产培训是指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。 脱产培训可分为全脱产和半脱产两种。
常用的脱产培训方法主要有演、案例研究法、情景模拟法和行为示范法等。
1. 演-----培训者用语言和演讲方式传授培训内容 优点：多人培训、成本低、效率高;易操作，过程易控制 缺点：培训的普遍性受，缺乏沟通与互动
进行有效训练和调分析解决问题的能力 缺点：需要精心设计和充分准备
4. 行为示范法-----观摩行为标准样例等形式进行培训
行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。 优点：提供生动的模拟样板，收到直观、具体的指导 缺点：培训应用范围和深度有很大局限性 第八章财务管理 第一节 财务管理概述 一、 财务管理的概念
财务管理是利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理工作。 (一) 财务活动
企业财务活动是指资金的筹集、投放、使用、收回及分配等一系列企业资金收支活动的总称，它贯穿于企业经营过程的始终。
1. 筹资活动----企业组织生产，必须以占有或能够支配一定数额资金为前提。表现为资金流入(借款)
2. 投资活动----企业筹资的目的，是将筹集的资金投入企业经营活动。即投资引起资金的流入和流出。
3. 资金营运活动----企业日常生产经营活动发生的各种各样的资金支出。 4. 分配活动----企业通过投资或资金运营活动应当取得收入，并相应实现的增值。 (二) 财务关系
企业财务关系就是企业组织财务活动过程中与有关各方所发生的利益关系。主要包括企业与、股东、债权人、受资者、债务人和职工及企业内部各单位之间的财务关系。 (三) 财务管理的概念及特点
财务管理就是企业为达到一定的经营目标，根据有关法规和财务管理原则，利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。 财务管理的主要特点包括： 1. 财务管理侧重价值管理
财务管理和企业管理其他方面的最大不同就是围绕资金收支活动的价值管理。
2. 财务管理是一项综合性的管理工作 财务管理的综合性表现在两个方面：
(1) 财务管理工作与企业各方面联系甚广，关系密切 (2) 财务管理工作在企业经营的全过程 3. 财务管理能迅速反映企业生产经营状况 二、 财务管理的目标
财务管理的目标又称理财目标，是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务目标是财务管理理论框架的逻辑起点，也是财务管理工作的出发点和归宿。 具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点： 1. 以利润最大化为目标
利润代表了企业新创造的财富，利润越多说明企业财富增加的越多，越接近企业的目标。 优点：(1)有利于资源配置; (2)有利于经济效益的提高; (3)易于理解操作性强。
缺点：(1)没有考虑利润取得的时间，忽视了资金的时间价值; (2)没有有效考虑取得利润所承担的风险问题 (3)没有考虑投入产出的关系
(4)片面追求利润最大化，导致短期行为
决定。
在股票数量一定时，当股票价格达到最高时，则股东财富也达到最大。股东财富最大化也可以理解为股票价格最大化。 优点：(1)考虑风险因素
(2)在一定程度上可以克服追求利润的短期行为 (3)目标比较用以量化，便于考核和奖惩 (4)考虑了资金的时间价值 缺点：(1)适用范围窄，只适用上市公司
(2)只强调股东利益，忽视其他利益相关者的利益。 (3)股东借助有利位置侵犯其他主体利益 (4)股票价格受多方因素影响，并非企业能控制。 4. 以企业价值最大化为目标
以企业价值最大化作为财务管理的目标，比以股东财富最大化作为财务管理目标更科学。
从计量上来看，企业价值是企业未来一定年限内实现的税后利润按照一定标准贴现后的现在价值。企业价值越大，表明企业效益越好。 企业价值一般与企业收益、贴现率有关。
折现率不变，收益越大，价值越大;收益一定时，折现率越大，价值越小。 折现率取决于风险，风险越高，折现率高;风险越低，折现率越小。 企业价值与预期收益成正比，与预期风险成正比。 企业价值公式 V——企业价值 T——取得报酬具体时间
FCFt——第t年的企业报酬，通常用现金流量表示 i——与企业风险相适应的折现率 优点：(1)考虑了报酬实现的时间 (2)考虑风险与报酬的关系 (3)克服短期行为
(4)把各方利益纳入企业价值指标
当前学术界比较认可的企业理财目标是企业价值最大化。 第二节财务管理的基本价值概念 第三节财务管理的内容 第四节财务分析
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