摘 要：经营战略和管理方法在企业的发展过程中占据着极其重要的地位，资金内控工作作为企业日常经营管理的关键环节，在控制企业生产成本、提高资金使用效率方面有着不可替代的作用。文章针对新形势下的机械制造企业资金内控工作优化策略展开分析，在讨论现阶段机械制造企业资金管理所存问题的基础上从观念、制度和方案等角度分析机械制造企业的资金内控优化策略，希望以此提高企业资金内控工作效率，更好促进企业成本管理工作的开展。
关键词 ：机械制造企业 资金内控 财务管理
作为企业财务治理的关键环节，资金内部控制工作不仅能够有效提升企业经营生产过程中的资金使用效益，还有利于资金安全的保障和生产成本的控制。企业资金内控工作成效的提高，对促进企业市场竞争水平的提高和生产经营规模的扩大都是极为有利的。就机械制造企业而言，针对其资金管理工作尚不甚完善这一事实，我们有必要对其资金内控工作的优化策略进行讨论，以便更好促进企业资金管理和成本控制工作的开展。
一、目前机械制造企业资金管理的问题分析
近些年来，随着经济发展水平的提高，机械制造企业也迎来了巨大的发展机遇，在生产规模和生产效率等方面都有了很大的提高。机械制造企业生产水平的提高对其资金管理和财务控制工作提出了更高的要求，但是不可否认，当前的机械制造企业资金管理工作尚有待完善和改进，据笔者总结，当前机械制造企业的资金管理工作所存在的问题主要表现为：
（一）观念陈旧，资金管控模式僵化
观念陈旧，资金管控模式僵化，这一问题在机械制造企业资金管理工作中的具体表现为：（1）不合理的企业治理结构，当前不少机械制造企业尚未建立“管理科学，权责明晰，政企分开”的现代企业制度，致使企业治理结构失衡，不利于资金管控工作的开展。（2）资金管理方法落后，现今不少机械制造企业仍采取最为传统的资金管理办法，不注重对现代信息技术和资金管理理论的运用，导致企业的资金管理效率久久难以提高。（3）人力资源激励机制不健全，受到传统“轻管理，重经营”理念的影响，企业并不注重对人力资源的激励和考核，致使员工工作积极性和企业管理参与意识存在欠缺，也不利于资金管理工作的开展。
（二）资金支出标准有待规范，造成了货币资金管理的漏洞
当前不少机械制造企业的资金管理可用“无章可循，制度乏力”进行概括，主要表现为：（1）没有坚持款账分离原则，致使现金收支得不到出纳的记录，造成资金差错。（2）某些企业为躲避相关部门的检查和审计而搞“账外账”，采用“私设小金库”的方式隐瞒收入，使得资金管理异常混乱，帐内外资金交错，造成货币资金管理漏洞的出现。（3）企业货币资金长期以来的标准欠缺和监管不利，致使企业资金被乱花、乱支、乱批现象严重，严重阻碍企业资金内控工作的开展和完善。
（三）内部资金控制制度不健全，缺乏有效的监督与评价
不少企业尚未建立有效的资金内控监督体系，对财务管理工作过程中的不足与缺陷难以及时发现和解决，不利于企业正常发展。企业资金内控监督体系力度不足原因有三：（1）受到传统管理模式的制约，审计部门等下级部门难以对经理、厂长等上级实施监督职能。（2）对审计职能认识不当，不注重对资金内控工作相关问题的防治，而是一味注重“揪弊查错”。（3）财务内审工作尚未得到足够的支持和重视，企业审计部门人才储备较少，内部审计监督职能弱化，不利于其监督审计职能的发挥。
二、加强机械制造企业资金内控管理的措施
针对机械制造企业的资金管理工作现阶段所存在的一系列问题，笔者认为企业应从更新资金管控理念、完善相关管理制度以及加强资金监控与评价等几方面着手，完善企业资金管理工作，提高成本控制力度，构建责任明确、管理效率较强的现代化企业财务内控体系。机械制造企业的资金内控工作优化策略为：
（一）更新观念，优化资金管控模式设计
完善机械制造企业的资金内控工作，首要就要树立和加强企业管理者的资金管理意识，提高其对资金内控工作的重视程度。在此基础上，企业还应：（1）优化资金内控工作组织结构，保障企业董事会和经理层各司其职，共同促进资金管理工作的优化。（2）创建良好内控环境，完善资金控制制度，强化对现金和流动资金的监控管理，同时建立健全成本控制系统，切实增强企业资金内控工作成效。（3）重视风险管理，增强资金管理风险评估、量化和管理效率，增强企业资金管理工作应对市场风险的能力。
（二）强化企业各项支出管理，并建立相应的岗位责任制
强化机械制造企业的支出管理工作，企业应：（1）对资金内控制度加以完善，增强对企业资金支出组织规划、授权批准和预算管理等工作的控制力度，确保资金内控制度的有效落实。（2）强化资金计划监督与执行，建立完善的资金预算及执行全过程动态监测系统，加强对现金、固定资产和生产成本的监督与控制，推进精细化、科学化的资金使用内部监管，以确保企业资金管理活动规范、安全地开展。（3）积极推进资金内控考核评估，增强信息反馈机制建设，完善业绩考核体系，形成权、责、利相结合、具备较强执行能力的企业资金内控管理机制。
（三）内设审计部门，加强资金内控的监控与评价
为促进机械制造企业资金管理工作的发展和优化，企业也应加强审计部门的职能建设，加强对企业资金活动的监督和检查。完善资金内控监督检查机制，企业应：（1）充分发挥审计部门职能，明确审计部门在企业资金管理工作中的重要地位，提高其对资金内控体系的监督检查效力。（2）增进资金管理专业人员配置，实现对资金管理活动的事前防范和事中控制，促进财务监督工作的日常化发展。（3）对外部监督力量进行适当引入，使其同内部审计部门合力，形成效用更强的资金内控监督体系，确保资金内控工作的有效推进和财务管理效率的提高。
三、结束语
综上所述，针对现阶段机械制造企业的资金管理工作所存在的一系列问题，企业应从更新财务管理理念，调整资金管控模式设计、强化支出管理，完善资金管理岗位责任制以及强化审计部门职能，加强资金监控与评价等几方面着手，提高企业的资金管理有效性，更好推进企业成本控制和财务管理工作的开展，为企业的发展保驾护航。
参考文献：
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[2]乔静文.新形势下机械制造企业在生产管理中的成本控制方案优化[J].自动化与仪器仪表.2015（01）：190—194.
关键词：制造企业信息化;存在问题;对策
随着计算机技术、通信技术、网络技术以及微电子等先进技术的蓬勃发展,人类社会正实现从工业社会向信息社会的转变;我国加入WTO融入全球经济一体化潮流之后,我国企业面临越来越严峻的挑战,信息化已逐步成为提升企业综合竞争力的关键。而这其中,最值得重视的当属制造业。信息技术给制造业带来的是性的变化,它贯穿于一个制造企业的设计、生产、管理、销售等各项活动。制造企业信息化的内容,从设计和生产的角度,利用先进的信息技术改造落后的传统技术,实现设计和生产过程的电子化、自动化、智能化和信息化;从管理决策的角度,利用信息技术来促进管理决策水平的提高,实现管理决策的科学化、网络化、智能化和信息化;从市场销售的角度,利用信息技术有效整合企业内外信息和知识资源,实现市场销售的电子化、网络化、智能化和信息化[1-2]。制造业是我国的支柱产业,提高我国的国民经济实力,必须毫不动摇地坚持制造企业信息化建设。
1我国制造企业信息化发展历程
我国制造企业信息化建设起步较晚,20世纪70年代初,我国制造企业信息化历程开始起步,企业计算机从单项应用向综合应用发展;80年代初,制造企业信息化过程开始发展。自十五大以来,对信息化及制造企业信息化给予了高度重视,“制造型企业信息化关键技术攻关及应用工程”被列为国家十五科技攻关重大专项项目。十六大进一步指出要“坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”。跟随信息化的浪潮发展至今,我国制造企业信息化建设已有一定的规模,现今制造业已成为我国国民经济的支柱产业,据2009年中国统计年鉴统计,制造业工业总产值约占整个工业总产值的85%,占全国GDP的36%左右。
2我国制造企业信息化建设存在的问题
2.1制造企业信息建设投资不足,信息化人才匮乏
近年来,我国制造企业加大了对信息化建设的投资力度。据调查,2008年我国制造业信息化投资总额达到了437亿元,2009年我国的制造业信息化建设投资总额已达到514亿元,较2008年我国制造企业对信息化建设投资力度提高17.6%。与此同时,我国制造型企业对信息化人才引进有所提高,2009年企业对信息人才的引进较2008年提高23.7%。但从国家重点制造企业来看,70.5%的企业对信息化建设投入不足。。制造企业缺少信息化人才仍然是制约企业信息化发展的主要因素。调查表明,80.6%的制造企业缺少信息化人员,即使是国家重点制造企业,仍有62.3%缺少信息人才。
2.2制造企业信息意识薄弱,认知程度不高
随着信息化的深入,我国制造企业对信息化的意识和认知程度逐渐提高。调查显示,我国制造企业每100人计算机拥有量由2008年的28.8台提高到2009年的32.3台,增长12.2%;此外设立CIO的制造企业也有所提高,由2008的39.9%提高到2009年的43.1%,增长8.0%。但是,制造企业对信息意识的薄弱依然是制约制造企业信息化建设的瓶颈因素。调查显示,制造企业自发的信息化建设需求不超过29%,50.1%的制造企业对信息科学技术知识表现为短缺。较多数制造企业缺乏信息化建设的系统观,未认识到信息化对于企业自身发展的重要性;部分制造企业对信息化持观望态度,怀疑信息化的效益和可实施性,担心会破坏原有的系统体系,导致企业无法继续运营;少数制造企业把信息化理解为简单计算机操作,没有意识到信息化建设是一项系统的、复杂的长远工程。
2.3制造企业信息技术应用不够广泛深入,管理体系不健全
我国制造企业对信息技术的应用有了一定的提高,管理体系也有了一定的完善。从内部局域网的使用来看,建立内部局域网的制造企业由2008年的48.6%增加到2009年的52.1%,增长7.2%;从ERP管理软件的使用来看,2009年比2008年增长了10.5%。但是,制造企业对信息技术的应用不够广泛深入。大多数企业还停留在网上查询(73.2%)、信息(71.4%)等一些基本计算机操作上。对信息技术应用的深度还相当有限,如CAD,相当一部分企业停留在图上,三维CAD、仿真设计等应用很少。部分制造企业对信息技术的重视远高于管理。就整个制造业来说,ERP管理软件普及率仅为10.4%。一个企业的管理系统涉及财务管理、库存管理、人事管理、企业资源管理等信息系统,但是大多数制造企业只能拥有1~2个层面的管理系统,或者不能将其中的每个分项管理系统融合到一起,造成了信息孤岛。
3发展对策
3.1加大信息化建设资金投入,培养信息化人才
制造企业信息化建设需要加大资金的投入。制造企业自身应该利用各种渠道融资,包括市场筹资、银行间接融资、引进外资等,同时要合理利用资源,减少资源浪费,节约成本;要加大财政对信息化建设项目的投入,还应在税收、信贷等方面对制造企业给予大力的扶持。为了提高企业信息化效率,制造企业还应重视信息化人才的培养。制造企业可设立专门的信息化部门,用于引进信息化人才,尤其是高素质信息化人才和复合型人才;加大培训企业员工[3],根据不同层次员工对信息化的需要,制订不同的培训方式及内容,分开进行有效的培训,提高培训效率。
3.2加强宣传,提升企业信息化重视程度
要把信息化作为国民经济和社会信息化的核心和基础加以规划,确定信息化的发展方向、目标、重点、技术规范等,培育一批典型并推广其经验。多数制造企业对信息化的认识不够准确全面,有义务帮助这些企业重新认识信息化。企业作为信息化建设的主体,更应提升企业信息化重视程度。制造企业信息化是一场全方位的变革,如果没有全员信息意识的提高、思想观念的彻底,实施信息化只能是虎头蛇尾,难免夭折。作为制造企业的经营管理人员,更应该提升制造企业信息化意识以及信息技术对改造企业生产经营管理作用的认识。
3.3广泛深入应用信息技术,完善管理体系
制造企业要广泛深入应用先进的信息技术。从全局来看,制造业要增加内部局域网的使用率;就单个制造企业而言,应扩大局域网的覆盖范围。此外,对于计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)等技术,不应只停留在图上,三维CAD、仿真设计等应灵活使用。同时,制造企业要完善管理体系[4]。应广泛使用先进的管理软件如ERP等,以实现现代化企业经营管理;搭建先进的管理平台,如“6S”——整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),满足企业长远发展壮大的需求。
4参考文献
[1]陆清华.制造型企业信息化建设及对策研究[D].天津:天津大学,2007.
[2]付睿臣,毕克新.我国制造业企业信息化的现状及建设对策[J].科技管理研究,2009(9):378-379.
自从改革开放以来，中小企业对于我国从根本上实现经济增长方式转变，走新型工业化道路起到了重要作用。但是目前，我国中小企业正遭受来自人才、资金、技术、信息等诸多方面因素的制约，自主创新能力日渐薄弱。因此，在新时期，信息化作为推动中小企业制度创新、技术创新和管理创新的重要手段，其重要性日渐突出。
而苏州，国内中小企业的“摇篮”，“十五”期间，其全面推进了信息技术在国民经济和社会发展各个领域的广泛应用，信息化正逐步成为苏州经济社会跨越式发展的重要推动力，信息化水平已位居国内城市前列。
为了系统、全面地了解苏州企业信息化建设现状与规划情况，以总结苏州市中小企业信息化工作的经验教训，苏州市中小企业局、苏州市中小企业服务中心成立课题组，组织了“中小企业信息化需求调查”活动。此次调查共发放问卷12000份，回收8223份，其中有效问卷为5196份。本次调查所选择的企业中，流通型企业占50.5%，生产制造型企业占21.2%，生产流通综合型企业占20.3%，其他企业占8.0%。从企业规模上看，参与本次调查的企业规模分布最多的是100-500人的企业，其比例占59.6%。其次是多于500人的企业，其比例占27.7%，企业规模小于100人的企业比例为12.8%。
信息化现状有喜有忧
调查显示，苏州的中小企业在计算机和管理软件的应用上已经非常普及。占74.4%的中小企业用户已经使用了计算机和管理软件; 而且有7.7%的用户虽然现在没有使用计算机但已经准备购买相关的计算机和管理软件了; 只有17.9%的中小企业用户不打算使用或购买计算机和管理软件产品。45％的受访者选择了量身定做，这一比例反映出企业目前所接触到的多数信息化产品并不能适合企业自身的需要。22％的受访者提出希望服务商在对通用方案进行客户化个性改进之后提供给自己，这说明许多方案本身是有可取之处的，不过，如果客户化个性改进的成本过高，企业也是无法承受的。
在中小企业中，使用最多的软件是财务软件，其比例占50.5%。经过20多年财务软件的推广，财务软件的使用已经深入到大部分企业的财务管理中。此外，进销存软件和办公软件的使用比例也分别达到了27%和21.2%。但遗憾的是，企业使用生产制造软件的比例比较少，只占9.5%。生产制造软件能够帮助制造性企业在灵活的按单生产中获得最大的效率。但从调查的数据上看，苏州市的制造型企业对这种软件的应用并不是很普及，这表面上看是企业应用的积极性不高，但实际反映的问题是市场上没有简单易用的软件提供，而且大部分生产制造软件的通用性差并且价格昂贵。
如上所述，目前有22.5%的企业没有使用任何管理软件，这表现出一个中小企业应用的困境: 一是企业对管理软件认知不足; 二是现有的管理软件复杂性和学习成本都比较高。这些都是中小企业难以跨入管理信息化的主要障碍。
随着互联网的普及和应用门槛的下降，中小企业对互联网的认识和应用也取得了长足的进步。。。 另一方面是，凭借企业自身的实力在网络的宣传和推广上获得的效益不是很大。。
电子商务的产生为中小企业用户更加便利地接触客户和供应商提供了条件。调查显示，苏州市中小企业用户有21.3%从事过电子商务活动; 但是也要清醒地看到，有78.7%的中小企业还没有参与过电子商务的活动。这表明，电子商务从认知到普及应用还有非常大的空间。
七大问题具有普遍性
总体应用水平较低
作为信息化主体的中小企业，信息化水平差异较大。尽管一部分高科技企业的信息化已经达到相当高的水准，但是，大部分中小企业的信息化水平目前尚处于一般事务处理的单机应用和简单信息管理阶段，呈现出资源不能共享、信息化建设综合优势发挥不出来的局面。
信息化意识有待提高
有些中小企业管理者对企业信息化的认识还存在很多偏见和误区，缺乏乐于接受新事物的精神，认为不搞信息化企业照样能发展，对信息化的重要性认识不够充分。信息化是企业管理人员的一项重要工作，但有些中小企业管理者认为“信息化=软件化”，把企业信息化看做是计算机人员的事，认为与自己的关系不大。
信息化投入资金不足
尽管近年来国家对信息产业资金的投入增长很快，但资金投入的绝对额相对于发达国家甚至与其他一些发展中国家相比还有差距。中小企业资金投入不足来自两方面原因: 一是市场竞争日益加剧，销售市场含有过多的不确定因素; 二是IT软硬件设备消费成本仍然较高。 一方面是指IT设备更新频率快，另一方面是指中小企业自行组织开发信息化应用软件平台，投入很大，开发周期很长，却收效甚微，这些庞大的IT系统支出与投入逐渐成为企业一个很大的负担。
本次调查显示，目前苏州中小企业信息化投入占销售收入的比重低于1%，而国外中小企业这个比例通常在2%～3%之间。
专业信息人才严重缺乏
调查中反映，目前企业信息化建设中遇到的最普遍的问题是缺乏专业技术人员，有62%的受访者认为这是本企业信息化建设的一大障碍。IT人才的培养速度相对于庞大的企业需求来说，还远远不够，尤其是具有相当经验的IT人才还十分欠缺。中小企业由于行业分布广泛，工资水平相对较低，很难吸引和留住既懂管理又懂技术的人才，对保持人才队伍的稳定造成了很大挑战。
人员信息化素质有待提高
中小企业自身的管理模式也都比较落后，与信息化管理系统的先进管理理念不相符，甚至相冲突。信息化管理的引入将推动这些企业实行全面、彻底的改革，从观念更新到业务流程重组、组织重组等，因而阻力较大，任务繁重，这也是制约企业信息化建设的重要因素。
另外，由于中小企业管理制度不健全，许多企业制订的制度根本没有贯彻执行，即使利用再先进的技术也难以实现。信息化的实现必须伴随观念、业务流程、组织结构的根本变革方能实现。
缺乏针对中小企业的产品和方案
近几年逐步发展起来的国内管理软件企业，基本上都是基于微软系统开发的，其开发的产品要随着微软产品的更新而更新; 有些软件企业本身不很规范，由于其软件设计人员的流失而造成无法完成用户系统的更新和维护，迫使这些企业重新更换系统; 另外，管理信息系统软件在实施完成之后，要随着市场变化等原因对系统进行调整，这些都需要企业支付相当数量的维护、更新等费用。较高的企业信息化成本，使一些资金并不雄厚的中小企业望而兴叹、驻足不前。
信息化建设的支撑配套环境没有形成
由于我国电子商务的金融支付系统、物流配送系统不完善，受部门垄断和地区封锁以及企业信息设施的局限，使我国目前的制造商、供应商、经销商、银行、物流等部门尚未形成贸易信息迅速流动的网络沟通平台。这种现象已成为制约中小企业信息化在我国迅速发展的瓶颈。
内外兼修推动信息化
中小企业作为我国市场经济中最活跃的组成部分，它们的经营状况将直接影响我国整个市场经济的发展态势。。
提高对信息化重要性的认识
中小企业一定要转变观念，认识到开展信息化的重要性和迫切性。企业信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成。其中“人”是第一位的因素，而企业领导层、决策层又是处于主导地位的。只有中小企业的管理层、决策层掌握了先进的信息化理念，才能顺利推进中小企业信息化进程。
规划先行，分步实施
信息化建设只有起点，没有终点。中小企业信息化要根据实际情况，采取“整体规划，分步实施”的策略，寻找合适的突破口，从易到难，从最急需的应用抓起，循序渐进。
中小企业要合理使用
有限资金
作为中小企业，能够投入信息化建设的资金肯定不会太多，因此一定要坚持“少花钱、多办事”的原则; 不能盲目追求新技术，应通过制定企业的信息化发展规划，根据企业自身的实际情况，采用“滚动式”的投资方法，认真分析自身最迫切需要解决的问题，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。由于中小企业涉及行业广泛、企业内部管理方式以及业务流程多变，在系统选型时要坚持“好用、够用、实用”的原则。
充分利用外部资源
对于中小企业来说，由于规模分散、技术薄弱、资金有限，在自身不具备相关资源和技术力量的条件下，信息化建设要充分利用外部资源。例如，依靠第三方的信息平台协助信息化建设中的IT采购，减少IT采购过程中的风险; 通过IT外包服务，降低技术门槛，提高运作效率。
但中小企业利用外部资源，要注意防范相关风险。特别是目前市场上产品和方案大多是为大中型企业设计的，专门针对中小企业的管理软件较为匮乏。对于业务流程相对简单、应用需求相对单一、经营状况经常变化、专业技术人才缺乏的中小企业来说，不可能选择使用那些系统复杂度高、使用难度大而且非常昂贵的产品。
积极争取支持
对于中小企业信息化，虽然不可越俎代庖，但处在启蒙阶段的中小企业信息化非常需要有关部门的支持和引导，充分利用资源，是中小企业信息化建设的捷径之一。
服务商要提供有效服务
IT服务企业必须深入研究中小企业信息化的服务经验，IT服务企业要准确把握行业特点，在服务创新上下工夫，要真正为用户着想，善于把传统的管理经验和先进的IT应用结合起来，创新经营模式，让用户从IT应用中获得实实在在的经济效益。（徐华东、徐伟康、杨学义、孙国平、计颖对本文亦有贡献）
中小企业信息化大有可为
由于受多年来管理的影响，我国不具备发达国家在长期市场经济基础上形成的以完备的商会、协会组织为主导的统一协调的社会化服务体系。因此，建立中小企业服务体系首先要打破部门、行业和地域界限，促进各类服务机构联动服务，充分利用现有服务资源。
中小企业的数量庞大，而且大多仍处于创业阶段，从IT投入用户结构来看，中小企业将占据越来越大的比重，其复合增长率也高于市场平均水平。但真正提高中小企业运营水平还需要时机，还需要的积极推动。需要做的就是构建企业信息化的沟通平台，吸收优质管理软件企业为中小企业提供优质和高效的服务。
通过搭台，促成管理软件企业和中小企业的交流，将企业管理、管理软件的思想有机结合，以推动中小企业信息化应用水平的提高，进而提升中小企业运营质量和效率。
论文关键词：属性层次分析法；信息化；指标体系
1引言
为全面提高企业管理水平和整体竞争能力，大力推进企业信息化建设，我国信息产业部推出了企业信息化基本指标试行方案．但这些指标体系都是从宏观上对企业的信息化水平进行评测，企业自行制定发展信息化对策．这样造成的盲目性，既浪费了人力、物力和财力，又不能使信息化很好地服务于企业战略．
本文借助现有企业信息化评价指标及其评价方法，结合东北老工业基地制造企业的现状及其发展战略，利用属性层次法的球赛模型对企业重要的信息化指标进行比较，提出适合企业信息化发展的模式．
2企业综合信息化指标设计
2．1东北老工业基地企业的信息化发展目标
通过东北老工业基地企业信息化水平评价，可以改变传统老工业的内部环境．包括企业的特征，企业的优势与劣势．尤其是挖掘相对竞争对手而言企业独特的潜在竞争优势．目前，东北老工业基地企业仍具有其一定程度的产业优势、科研优势和产业技术工人优势，主导产品的技术水平和生产规模在全国工业中占有重要地位．但技术研发能力不强，缺乏核心技术，适应迅速变化的市场能力较差，产品增值服务较弱，迫切需要加强综合能力．振兴东北迫切需要尽快将以降低成本为主要手段的推式生产模式转变为一切以市场为出发点，重视客户满意度的客户拉动式产品生产方式．
针对东北制造业企业目前信息化发展的现况，企业应以综合信息化为发展目标，其特征是以核心业务信息化为目标，把焦点集中在核心价值上，向综合化、网络化的方向延伸和扩展，强调信息化与业务类型匹配，与自身业务发展阶段匹配，与企业的管理基础、企业资源匹配．在合理投入的基础上适度发展，实现整体最优．
2．2指标体系设计原则
构造东北企业信息化发展规划，目的在于从微观推进综合信息化，为企业的发展战略服务．具体做法就是以整体的价值链信息化为发展路线，以主导产品生产过程信息化做为重点，然后向上游集成研发过程信息化，向下游延伸到市场，在集成和优化的思想指导下，去实现基础信息化．在实现基础信息化的同时，部分地选择有用的集成和优化的应用，正确引导企业信息化健康发展，提高企业的核心竞争力．
2．3老工业基地企业综合信息化指标体系的设计具体选取的指标如下：
1)信息技术应用普及率指信息技术在企业各个部门，有关领域及业务工作中普及应用的程度，用百分比表示．
2)信息技术应用覆盖率指信息技术设备完成的业务量占企业总业务量的百分比．
3)计算机辅助设计／制造应用率指标适用离散加工制造型企业工程技术水平的评价．
5)集成化程度(管理控制一体化)据龚炳峥方案改信息集成，过程集成，用户集成．
6)核心业务流程信息化水平指核心业务流程信息化的深广度，主要业务流程的覆盖面及质量水平．
7)管理信息化的应用水平(分)管理信息化的应用水平(分)，反映信息资源的管理与利用状况，管理信息化应用覆盖率及数据整合水平．
8)产品和服务信息附加值指标指是否系统地确定了顾客需要或将从中获益的信息产品或服务是什么?(灵捷审计)．
9)ERP应用覆盖率指ERP完成的业务量占企业资源规划管理总业务量的百分比，ERP覆盖率是指企业由ERP完成的管理工作量占企业资源规划管理工作总量的百分比．
10)新技术信息吸收能力(董景荣方案)．
3运用属性层次模型的企业信息化指标排序
3．1方法的选择
1997年，程乾生教授创立了属性数学，在属性测度基础上提出了相对属性测度和属性判断矩阵的概念，提出了一种新的无结构决策的方法——属性层次模型AHM．与Saaty在1977年提出的层次分析法相比，AHM既不需要计算特征向量，也不需要进行一致性检验，运算量小，科学性强，是简便有效的决策方法，两种决策方法皆分3个步骤，即建立层次结构，构造判断矩阵并计算相对权，计算方案对系统目标的合成权以进行决策．用比赛模型刻画这2种方法，层次分析法相当于举重模型，而属性层次模型方法相当于球赛模型，2种方法皆是合理的．用例子说明属性层次模型相比于层次分析法计算更简单有效．
3．2建立属性层次模型
1)建立现阶段东北企业信息化层次结构(只考虑第一层)，如图1所示．
3)构造判断矩阵，计算相对属性权
由以上的排序得出：W6>W8>W5>W10>W4>W9>W7>W3>W2>W1．其中：W6代表核心业务流程信息化水平的权重；W8代表产品服务信息和附加值的权重；W5代表集成化程度的权重；W10代表新技术吸收能力的权重；W4代表网络化程度的权重；W9代表ERP应用覆盖率的权重；W7代表管理信息化水平的权重；W3代表计算机辅助设计／制造应用率的权重；W2代表信息技术应用覆盖率的权重；W1代表信息技术应用覆盖率的权重．这些权重说明，老工业基地企业在发展信息化的过程中应该首先提高自己核心业务的信息化水平，这是企业获得核心竞争力的关键；其次，要着重提品服务信息和产品的附加值，这体现了企业要以市场为重心，注重顾客的需求，使企业的特征由原来的生产推动型向需求拉动型转变，适应市场变化．
4结语
1)将信息化重点放在适度提高核心业务流程的信息化水平上，以充分发挥老工业基地制造业的比较优势，为企业的改造和虚拟企业的构建打下良好基础；
2)核心业务信息化发展到一定程度时，企业要注重产品服务信息和附加值的信息化建设，加快企业市场反映速度；
3)企业信息化要均衡发展，信息化发展应由过去只注重点效率向注重线效率发展，以线带面实现企业的全面信息化；
无论企业大小，都可以从四个维度来解析一个企业:
从管理层级的角度分析，可以把一个企业分为战略层、管理层和运营层，这三个层面都和企业的信息化息息相关。第一是战略层，是指企业发展方向和发展思路，做信息化的战略一定要将信息化战略和企业战略相匹配，企业信息化才会有很清晰的方向。第二是管理层面，有很清晰的企业发展战略以后，要有非常清晰的资源做配置。通过解决各环节的业务问题及管理问题，从而达到企业资本运作管理的水平。第三个层面是作业层，业务层面的工作人员使用的软件体系是一些业务体系，生产、制造、销售以及分销、物流、供应链管理等过程，都属于作业层次的管理。
从企业价值链的角度来分析，可以把一个企业分为内部价值链和外部价值链。面对复杂多变的全球环境，新型价值链将企业外部环境和内部运营联合起来。通过对企业内部和外部的价值链分析，可以利用管理信息系统作为驱动外部价值链的数据，可以得到预测市场需求和风险的数据，适应不断变化的市场环境，可以综合协调公司全部的资源进行资源匹配和运营管理。在这种价值链体系中，预测与计划功能，可以最大限度提高收入和使市场营销活动和生产经营活动收益最大化。在充分分析外部和内部价值链体系中，将产品开发的内部价值链环节与采购、销售等外部价值链链集成，可有效缩短新品上市时间以扩大市场份额。充分考虑到外部和内部价值链，就可以统一协调全球网络中的运营管理，满足日益变化的市场需求，将公司的运营与业务目标保持一致。
从模式的角度来分析，可以把一个企业分为经营模式、行业模式和管理模式。第一维是经营模式，因为企业和企业之间个体差别比较大，某一种特定的经营模式代表了某一类型的企业经营特点。一般来讲经营模式分为: 集团型企业、全程供应链型企业、制造型企业、分销型企业、零售型企业和物流型企业等。第二维是行业模式，从行业模式分析，企业分为离散型、服务型等业态。不同行业的企业因为外部经济周期对其影响不同，发展的阶段不同，实施信息化过程也不尽相同。第三维是管理模式，即便相同的经营模式和行业模式，因为企业家的个性，公司文化等因素的影响，企业也有分权、集权的不同管理模式。因为权力的分配体系不同，导致信息化的部署不同，每一次大的管理变革和整体信息化的落地，都是企业一次大的权力再分配。
。极速供应链是ZARA成功的最重要的秘诀，为供应链提供信息支撑的IT系统自然也功不可没。对于ZARA而言，信息技术让西班牙设计师们的才情得到了完美的展现。正是通过信息技术的应用，使得ZARA走得更快更远，将同类型的服装企业远远抛在后面。
中国的服装企业对信息化的需求也日益强烈。随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业应用信息化的热情不断升温，特别是对一些已建立自主品牌正快速发展的企业来说，随着企业规模的扩张，原来基于手工的管理体系已经越来越不能适应企业的发展，决策管理层已逐渐意识到信息化将成为提升企业管理水平和竞争力的有力手段，企业业务管理人员被手工模式下的信息处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。
在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已从被动转为主动，逐步成为一种共识。
自下而上 VS.自上而下
在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路。通过对多家企业案例研究，AMT咨询公司认为服装企业的信息化基本分为自下而上和自上而下两种模式。
自下而上的模式是指信息系统建设是局部的自发――由企业相关业务部门提出，IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始。比如说，生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想；同时，服装业的信息化与其他行业相比一直比较滞后，管理软件供应商针对服装行业的解决方案相对其他行业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。
自上而下的模式是指企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁――部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化管理的要求高，而服装行业属于劳动力密集型行业，企业不管是管理规范化水平还是信息化水平都比较低，企业IT部门缺乏大型系统实施的经验，大规模的信息化推行受到比较大的阻力。
综上所述，服装企业信息化的前景虽然非常诱人，但是建设的道路并非一帆风顺。
那么，服装企业该如何借助信息化促进企业的良性发展？如何减少信息化的弯路？
AMT咨询认为，服装企业的信息化整体规划，选择一条契合企业实际的信息化建设路径是关键；同时应该把握信息化建设中的重点和难点，从而有效规避信息化建设中的风险。
定位决定IT路径
服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。企业IT规划要以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的需求也不同，相应的信息和数据需求驱动着信息系统的应用需求。因此，企业IT规划应以企业战略定位为出发点来构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。
定位关键点
对服装企业来说，首先要有一个明确的定位关键点，明确自己的主要经营范围是什么，定位在哪里。不同的经营范围和定位，对信息化的需求不同，信息化战略蓝图和支撑的重心也不同。
一般服装企业的定位可分为品牌商、分销/零售商、生产商或者综合商。
如果是品牌商，就需要对消费者的细分市场有所研究。有了细分市场之后，企业才能对细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的产品，并以此来组织整个供应链的运作。因此，对于品牌商来说，信息化的需求重点在于对市场的分析和产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，IT蓝图要以供应链管理系统为核心。
作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等。因此，对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT蓝图以分销/零售系统为核心。
对于生产商来说，主要经营目标在于货品的按期交付和成本的控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划(ERP)系统为核心。
。要支撑企业的综合业务，需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统来作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题。同时，随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。
路径选择
信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，从哪些业务领域来提高竞争力。这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部供应链的信息化管理；反之，如果企业核心优势在于通过加强内部的资源优化和整合来提升对市场的响应能力，则要从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。
信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革或业务模式调整将导致对信息化需求的不同，从而影响到信息化的应用架构。比如说，服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作转换时，分销渠道的整合等组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此，为避免信息化建设中的弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，选择合适的时机。同时在ERP等涉及企业全局的大型信息系统实施之前，需要先进行整体流程的梳理和优化，为信息系统的成功实施提供保证。
确保规划落地
IT规划是信息化建设的第一步，如何保证IT规划的落地，需要对信息化建设中面临的问题和风险有一个正确的认识。。
首先，从技术角度来看，服装企业的行业特殊性对信息化解决方案提出不同的需求。这些需求能否被满足是判断一个信息系统是否适应服装企业的关键要素。
表的显示 服装行业的产品都具有多个属性，最典型的就是尺码与颜色，要求在单据录入和报表打印时都能够以二维表的方式呈现。由于主流信息系统都是建立在关系型数据库基础上，这种二维显示要求超出了标准信息系统功能模块所能满足的范围，也导致了一般适用于其他制造行业的系统模块在转为服装行业应用解决方案时面临障碍。因此针对服装行业的解决方案，要求根据服装行业的特点从基础架构上进行调整，以制定应用模块及行业性解决方案。
物料编码 服装行业的原料同样包含多个属性，包括材质、颜色、规格等；而同一种原料由于采购批次的不同经常存在色差等问题。如果这些属性定义在系统中没有得到规范和约束，将导致材料管理的紊乱和库存的不清。因此，对材料进行规范的分类和编码管理是关键，系统需要提供色卡管理、自动生成编码等功能。
配码管理 多数的鞋类产品都存在这一需求，即按照不同的尺码组进行混箱包装，在销售订单、成品库存和发货中需要以配码为单位，而生产过程中需要转换为单尺码的双数为单位。因此，系统需要支持配码和单码之间的转换，以及在仓库中实现按箱拆分为单码，或将零码按配码组合成箱的拆装箱管理功能。
BOM处理 服装企业产品生命周期短，需要不断进行产品更新，每个流行季节都会推出几百种款式，而同一款式由于其颜色和尺码的不同，对应的产品结构及物料耗量也会有所不同。如果按照一般ERP系统每个SKU(款色码)都生成一个BOM，BOM的维护工作量将变得非常大。因此，要求系统能够提供按款式批量生成BOM的功能。
订单处理 产销衔接是多数制造型企业比较头疼的问题。服装企业也面临着销售订单和生产订单之间的转换问题。服装企业多采用订货会销售模式，这种集中订货模式要求系统能够自动汇总订单，并将大的销售订单自动拆解为符合生产要求的生产订单。
性能问题 由于服装企业产品SKU量多，特别对于分销/零售系统，随着零售终端的增加，每天会产生上千兆的数据量，从而对系统的响应性能提出很高的要求。因此，选择系统时要判断系统架构及选用的数据库能否支撑相应规模的数据量。
其次，需要从管理方面考虑解决服装企业零售终端数据的采集问题。对于服装企业来说，终端数据的采集和分析是产品规划、生产计划、物流和营销的指挥棒，缺少对零售终端信息的掌握，企业的管理决策就像是无头苍蝇，无法做到有的放矢。但是，服装企业终端往往采用制或者加盟的形式，因此，如何保证下游的合作伙伴能够实时共享销售数据，是分销/零售系统推行之前要从管理机制上解决的问题。比如说，要建立一种互利共赢的合作模式，即终端合作伙伴提供零售数据，而服装企业根据综合分析结果向终端提供销售指导等。
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