摘要
相关统计数据显示，钢铁行业物流成本构成中，运输费用、库存成本、管理费用等支出比例较大，库存管理成本支出比例有逐渐上升的趋势。将库存控制在一个合理的水平，既可满足企业生产需要，又可降低库存管理成本，加大资金周转。因此，如何优化钢铁企业的库存管理水平降低成本，提升企业竞争力是钢铁企业当前亟待解决的问题。
本文通过对吉林建龙钢铁有限公司库存现状的分析，找出其库存管理所存在的问题，结合相关库存控制的理论知识，对其进行库存优化管理。其中，对于原材料库存所存在的问题，结合层次分析法（AHP）和模糊综合评价法对其供应商进行绩效评估，选择绩优供应商，并对供应商实施激励；对于辅助材料库存，首先对其进行需求预测，然后进行ABC分类，针对分类结果给出相应的库存优化策略；最后进行库优化方案的效果评价。
结果表明，库存管理系统的优化大大降低了企业的库存，使企业库存结构更合理，从而减少了库存占用资金，增加了流动资金；同时也避免了不能按时交货的风险，提高了顾客的满意度。
关键词：库存管理；需求预测；ABC分类；经济订货批量；AHP和模糊综合评价法
Abstract
Relevant statistics show that the cost the steel industry which, the costs of transportation, storage costs and management fees and expenses ratio, stock control the costs of a gradually rising trend. Contorling the inventory in a reasonable level which can meet the production need of the enterprise can aslo reduce the cost of inventory management and increase the capital flow. To optimize the inventory level of management enterprise reduce costs and improve enterprise competitiveness is a steel enterprises solve the problem.
Through analyseing the inventory status of Jilin Jianlong iron and Steel company Limited, the dissertation identifys the problem of it's inventory management, combined with the theoretical knowledge to optimize the inventory management ; For raw material inventory, combined with the analytic hierarchy process (AHP) and fuzzy comprehensive evaluation method I make a evaluation to choose better suppliers, and give the implementation of incentive to the suppliers; For auxiliary material inventory, first it carries on its demand forecast, and then their ABC classification analysis is given for different types of management strategies; Last,
The results show that the optimization of the inventory management reduces the inventory of the enterprise, make the inventory structure more reasonable, thereby reduces the inventory finance, and increases liquidity finance; while it avoids the risk of not on time delivery and it improves satisfaction of customers.
Key words: inventory management; demand forecast; ABC classification; EOQ; AHP and fuzzy comprehensive evaluation method
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目录
摘要................................................................................................................................ I Abstract ......................................................................................................................... II 1 绪论............................................................................................................................ 1
1.1
课题研究背景及意义 .................................................................................. 1
1.2 国内外研究现状.............................................................................................. 3 1.3 本文主要研究内容.......................................................................................... 5 2基础理论..................................................................................................................... 6
2.1 库存及其库存管理概述.................................................................................. 6 2.2需求及其分类、预测..................................................................................... 10 2.3 库存控制方法................................................................................................ 12
2.3.1 ABC分类法.......................................................................................... 13 2.3.2 经济订货批量（EOQ）模型 ............................................................. 14 2.4 供应商选择与评价........................................................................................ 18
2.4.1 供应商选择与评价.............................................................................. 18 2.4.2 供应商评价方法.................................................................................. 19
3吉林建龙钢铁有限公司概况及其库存现状分析................................................... 24
3.1 吉林建龙钢铁有限公司概况........................................................................ 24 3.2 吉林建龙钢铁库存现状............................................................................ 26
3.2.1 原材料库存........................................................................................ 26 3.2.2 辅助材料库存.................................................................................. 29
4 供应商绩效评价优化设计...................................................................................... 30
4.1 吉林建龙供应商绩效评价指标体系的建立................................................ 31 4.2 原材料铁矿石供应商绩效评估.................................................................. 31
4.2.1 指标体系权重的确定........................................................................ 31 4.2.2 供应商绩效模糊综合评价.................................................................. 34 4.3 吉林建龙供应商管理对策与建议................................................................ 37 5 吉林建龙辅助材料库存管理方案.......................................................................... 40
5.1 辅助材料的ABC分类 ................................................................................. 40 5.2 辅助材料库存的控制方案.......................................................................... 43
5.2.1 A类物品库存模型 ............................................................................ 43
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5.2.2 B类物品库存模型 ............................................................................ 46 5.2.3 C类物品库存模型 ............................................................................ 46 5.3 改善方案综合评价........................................................................................ 47 结论.............................................................................................................................. 48 致谢.............................................................................................................................. 49 参考文献...................................................................................................................... 50 附录A .......................................................................................................................... 51 附录B .......................................................................................................................... 61
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1 绪论
1.1 课题研究背景及意义
随着企业更多的从全球视角来看待经营，世界各国产业的全球化和国际化都极大的依赖于物流的管理水平和成本。物流在企业里起着越来越重要的作用，成为越来越重要的价值增值过程。各国企业都通过加强物流成本管理，把物流成本从生产经营成本中分离出来，按照统一的标准进行物流活动专项费用的统计核算，把各项物流活动通过成本加以掌握，以此对物流活动进行有效控制，并对物流合理化程度做出客观评价，促使物流系统不断完善，以最低的成本实现最优的物流服务。所以，物流长期以来一直被称为企业的第三大利润源泉。从成本控制的总体趋向看，发达国家都已经有效地将物流成本控制在了小的范围内。
具体来说，根据德国Deutsche银行的统计，从全行业物流成本占GDP比重来看，日本平均物流成本为6%，欧洲为9.1%，加拿大为9.5%，美国为10%,而我国为18%。
从物流成本构成上分析，以美国的物流成本为例，其物流成本主要由库存费用，运输费用和管理费用三部分组成，比较近二十多年来的变化可以看出，运输成本在GDP中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要的原因。这一比例由过去接近GDP的5%下降到不足4%。库存费用的比例至2009年更下降至2.5%，内此可见，降低库存成本、加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。也就是说，利润的源泉更集中在降低库存、加速资金周转方面。
在供应链管理模式下，库存成本是供应链成本的最重要组成部分之一，一般占本身价值成本的20%—40%，因此供应链管理降低成本的一个核心问题就是优化库存控制。
供应链管理中，库存控制传统管理方法日益暴露出其固有的两大缺陷:一是库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，库存费用一直居高不下；二是库存管理中各自为政，各企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，库存设施重复建设严重，浪费现象十分普遍，增加了供应链总体库存成本，降低了其整体竞争优势。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。
传统库存管理集中对单个企业的库存管理，较少从供应链的角度系统解决库
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存问题，不利于企业在供应链竞争中取得主导优势地位，有必要改革传统库存控制方法，寻求新的库存控制模式降低库存成本。
供应链管理中，库存是供应链驱动的重要因素之一，对支持企业竞争策略的供应链设计有重要作用。传统库存管理方法己不适应，新的库存管理方法供应商管理库存己广泛运用，运作中存在诸多问题，实践效果不是很理想，对供应商管理库存及其协调有必要进行深入研究，为企业实施VMI提供理论支持和实践参考。
随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，企业从外部获取 资源已经势在必行。一般来说，原材料采购成本一般占产品单位成本的40%~60%，大型制造企业的外构件成本占销售额的50%以上。而且，30%的质量问题和80%的产品交货问题是由供应商引起的。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货期、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。
供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输人，其行为与要素市场的规范及制造资源的质、量密切相关，其业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、顾客满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。因此，在控制库存水平的同时，加强对供应商的管理与评价已经刻不容缓。
对制造企业而言，物料成本往往是一项最大的单一费用。物料成本一般占 产品成本的15~90%，而库存可以理解为在手上还没用于生产的物料。库存投资额在国民生产总值中占有相当大的比重，如我国的库存占整个国民生产总值的20~30%。库存(Inventory)无论对制造业还是对服务业都十分重要。库存是既有利又有害的。库存一方面占用了大量的资金，减少了企业利润和资金周转；另一方面它能防止短缺，有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡，连贯地进行。 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，既然是资源的闲置，就一定会 造成浪费，增加企业的开支。但是因为库存有其特定的作用，为了维系生产的顺 利进行还是要维持一定量的库存。归纳起来，库存有以下几方面的作用： 第一、缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以很 快采购到他们所需的物品，这样缩短了顾客的订货提前期，也使供应厂商争取到 了顾客。
第二、稳定作用。在当代处于激烈竞争的社会中，企业外部需求的不稳定性 是正常现象。生产的均衡性又是企业内部组织生产的客观要求。成品库存将外部
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需求和内部生产分隔开，像水库一样起着稳定作用。
第三、分摊订货费用。需要一件采购一件，可以不需要库存，但不一定经济。 订货需要一笔费用，如果一次采购一批，分摊在每件物品上的订货费就少了，但 这样会有一些物品一时用不上，造成库存。
第四、防止短缺。维持一定量库存可以防止短缺。为了应付突然事件例如自 然灾害，一个企业必须要有储备。
第五、防止中断。在生产过程中维持一定量的在制品库存，可以防止生产中 断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。
尽管库存有如此重要的作用，但生产管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库存。库存掩盖了生产经营过程中的各种矛盾，是应该消除的。我们研究库存，是要在尽可能低的库存水平下满足需求。
1.2 国内外研究现状
国内对企业需求下的物料库存控制的研究较为深入。杨益民研究了仓库容量有限条件下的生产销售存贮问题，建立了使用租借仓库的生产销售存贮模型;王海滋等假定订购周期服从某种特定概率分布，建立了随机状态下的基本经济订货批量模型；罗兵、于会强考虑销售价格随外部需求情况变化的企业库存，建立了关于变质物品的存货影响销售率且销售价格可变的EOQ模型。孙士雅、罗兵、于会强将企业在允许缺货且非瞬时补货条件下所产生的短缺成本进行深入分析，将其细化为短缺成本和因丢失销售机会而产生的成本，建立了部分短缺量拖后的EOQ模型。黄卫来、张子刚建立了产量柔性下使整个生产系统总成本最小的最优生产批量和原材料订购决策模型。张毕西建立了多品种生产条件下的物流总费用模型。张坚与戴更新分别针对多阶段EOQ下多物资的合并订购策略问题，给出最优策略及其解法。王海霞提出了零部件最优库存的控制方法，通过设置安全库存量和采购风险期，有效地解决了因产品预测误差和采购过程中的误期波动导致的缺货。徐贤浩等提出供应连续进行的条件下的最佳订货批量和最佳订货周期的确定方法，使得供应链总的库存费用最低。但斌，张旭梅等阐述了合作计划、预测与补给的概念和特点，提出了基于合作计划、预测与补给的供应链体系结构和合作关系，分析和论述了其运作过程；罗兵、于会强基于协调运输的规模经济和客户的满意度之间的关系，建立了供应商管理的固定检查派送周期的存货补足库存模型。
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国外对库存控制己有较深入的研究。1911年美国的F.W哈里斯提出了经济订货批量公式，从此许多国外学者分别从不同的角度对需求的EOQ经典模型进行了深入地分析和扩展研究：如在随机供应能力的情况下研究经济订货批量问题；从买方的利益出发研究数量折扣的问题；以及在物品是以损耗且需求是时间或零售价格的函数时，一般存在缺货等。Ilkyeong Moon在随机产品寿命周期下的经济订货批量模型存贮问题中引入了费用时值条件，分析研究了在产品寿命周期为指数分布和正态分布的成本最优化问题；L-Y Ouyang则对减少订购成本对存在短缺量滞后和丢失销售等假设的连续性检查库存系统的冲击影响等。许多学者还对基本模型进行了扩展，以便包括更多的约束。
H-J Chang和C-Y Dye研究了部分短缺量滞后的时变需求下易变质物品的最优存贮模型。G..Padmanabhan， Prem Vart考虑产品的销售环节，以单位时间的利润最大化为目标，于1995年又发展了存货影响销售率的不缺货、完全缺货和部分缺货情形下的3种库存模型，发表在欧洲运筹学杂志(Euro.OR)，Kun- Jen Chung，Peter Chu，和Shaw- Ping Lan于2000年在欧洲运筹学杂志上对不缺货和完全缺货两个模型进行了最优解分析，并给出了有全局唯一最优解的充分必要条件及证明。
美国的Joseph A Orlicky博士首先提出了在一个企业内的物料有需求和相关需求的两种类型的概念。在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划(MRP)的理论，即基本MRP。美国著名的管理专家O1iver W.Wight提出一个新概念MRPII，MRPII是在MRP的基础上发展起来的，反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。
美国著名咨询公司Gartner Group提出了企业资源计划（ERP）的概念。ERP是以供应链管理思想作为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，将企业的各项管理集成于一身，并能对供应链上所有资源进行有效的控制的计算机管理系统。稍后，Gartner Group提出了ERP的未来发展方向是具有协同商务功能的ERPII，并预言，ERPII将逐渐取代ERP成为新一代企业的综合性信息系统。
Lee&Padmanabham对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“牛鞭效应”进行了深入研究，将其产生的原因归纳为需求预测修正、订货批量决策、价格波动和短缺博弈四个方面。
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1.3 本文主要研究内容
本文通过对吉林建龙钢铁有限公司的深入调查，对其库存管理中所存在的问题进行分析和改进。
首先了解库存及其库存管理的相关概念，掌握需求库存控制模型的基本内容，及供应商绩效评价方法。基于上述理论，通过对吉林建龙钢铁实地调查，对其库存现状进行分析，了解其存在的问题。针对这些问题，一方面运用相关库存控制方法进行优化改进；另一方面，运用AHP和综合模糊分析法对其原材料供应商进行绩效评价研究，以优化库存，减少库存占有量，降低存储成本，增加企业效益。
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2基础理论
2.1 库存及其库存管理概述
美国生产与库存管理学会对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。
在企业物流活动的各个环节中，合理的库存起着一定的缓冲作用，它可以满足不确定的顾客需求，平滑对生产能力的需求，缓解运营过程中不可预料的问题，降低单位订购费用与生产准备费用，利用数量折扣，避免价格上涨。从另外一个方面来看，库存物品要占用资金，产生库存维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此，既要利用库存加快企业物流各环节的快速实现，又要防止库存过量，占用大量不必要的库存资金。因此，如何更好的控制库存，为企业节省更多的成本开支，增加利润，成为企业发展的重中之重。
1.库存的分类 在企业物流活动中，企业持有的库存有不同的形式，从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类：
（1）按其在企业物流过程中所处的状态分类。
①原材料库存(Raw Material Inventory)是指企业通过采购和其他方式取得的用于制造产品并构成产品实体的物品，以及供生产耗用但不构成产品实体的辅助材料、修理用备件、燃料以及外购半成品等，是用于支持企业内制造或装配过程的库存。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品，它存在于企业的供应物流阶段中。
②在制品库存(work-in-Process Inventory)是指已经过一定生产过程，但尚未全部完工、在销售以前还要进一步加工的中间产品和正在加工中的产品，包括在产品生产的不同阶段的半成品，它存在于企业的生产物流阶段中。
③维护/维修库存(Maintenance/Repair/Operating Inventory)是指用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑脂和机器零件。但不包括产成品的维护活动所用的物品或部件，它也存在于企业的生产物流阶段中。
④产成品库存(Finished Goods Inventory)是指准备运送给消费者的完整的或最终的产品。这种库存通常由不同于原材料库存的职能部门来控制，如销售部门或物流部门，它存在于企业的销售物流阶段中。
（2）按库存的目的分类。
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①经常库存(Cycle Stock)是指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少，当库存降低到订货点时，就要订货来补充库存。
②安全库存(Safety Stock)是指为了防止由于不确定因素而准备的缓冲库存。不确定因素有：大量突发性订货、交货期突然提前、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化以及一些不可抗力因素等。
③在途库存(In-Transit Stock)是指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。
④季节性库存(Seasonal Stock)是指为了满足特定季节出现的特定需要(如夏天对啤酒的需要)而建立的库存，或指对季节性出产的原材料(如大米、棉花、水果等农产品)在出产的季节大量收购所建立的库存。
（3）按用户对库存的需求特性分类。
①需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的性。消耗品、维修零部件和最终产品的库存通常属于需求库存。
②相关需求库存是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，是一种确定型需求。
（4）按库存物品所处的状态分类。
①静态库存是指长期或暂时处于存储状态的库存，这事人们一般意义上认识的库存。
②动态库存是指处于制造加工状态或运输状态的库存。 （5）按库存物品来源分类。
①外购库存是指企业从外部购入的库存，如外购材料等。
②自制库存是指由企业内部制造的库存，如自制材料，在制品等。 2、库存策略
所谓库存策略，就是决定什么时间对库存进行检查、补充，每次补充的数量是多少。这里涉及到几个相关概念。
（1）订货点和订货批量。随着物品的出库，其库存量会下降到某一点，这时候补充活动必须着手进行，否则就要缺货，影响公司的正常运营。这个点就称为订货点，所订购的数量称为订货批量。
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定期订货的订货周期通常以订货周期订货过程中发生的总费用最小为原则来制定定期订货管理法中的订货周期。一般情况下，由经济订货间隔期来计算 即：
式中： S——固定订购成本
H——单位货物单位时间内的存储成本 C——物品的单位成本 R——年需求量 则最高库存量为：
式中： T——订货间隔时间
Ri——需求量
Ei=Ri(TL)
T03652S RhC（2.1）
（2.2）
L——生产提前期
（2）订货提前期。一旦库存量降到订货点并安排了订货，等待物品到货以补充库存，这种等待时间称为订货提前期，或简称为提前期或交货期。它是从订货开始到收到订货批量为止的一段时间，严格来讲提前期是不确定性的，是随机的，但在应用中，我们经常将它近似看成事一个确定的常数。
3、库存系统评价指标
简单的说，库存系统的评价可以用库存投资规模的大小来衡量。但是，这无法衡量库存投资于所生产效益之间的关系；而库存周转率（Inventor Turnover）则可以将库存水平与产品的销量联系起来。
（1）库存周转率。
库存周转率常用来比较同行业的不同公司之间的库存管理水平，高的库存周转率往往意味着高的库存投资回报。但是，无法评价库存系统在满足顾客需求方面性能，因此，有的公司采用另外一个指标来衡量，即顾客满足率（Fill Rate）。
（2）产品满足率（Product Fill Rate）。产品满足率，指客户需求某种产品时，库存系统中有现货，能够立即满足客户需求的百分率。例如，95%的顾客满足率意味着当顾客提出供货需求是，有5%的货品库存系统中没有。为了关注周期服务水平，一些公司采用顾客需求不满足率来强调连续改进周期服务水平。
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（3）订单满足率（Order Fill Rate）。订单满足率是指客户发出订单需求时，库存系统包含订单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。由于顾客订单往往会同时包括多种展品，因此订单满足率常常会低于产品满足率。
（4）周期服务水平（Cycle Service Level，CSL）。周期服务水平，指一个补货周期内，能够满足客户需求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满足客户所有需求的周期所占的比率。
（5）库存平均周转时间。另外一个指标可以用库存平均周转时间来表示，即平均库存量与平均需求的比值。 4、库存成本相关概念及原理
（1）订购成本订 购成本是订货与收到库存的成本。成本额因具体订货的不同而有不同，主要取决于需要量、准备订货单、运送成本、商品抵达时检查数量与质量以及把货品搬运到临时库存等因素，通常分为管理成本及运输成本，用绝对货币单位来表示。
（2）存储成本 存储成本包括保管、存储库存物品相关成本，与库存货品的数量、货品的价值、保管时间以及实际发生的库存细项有关。可以分为资本成本，如利息、保险、税；仓库成本，如供热、供电、租金、保安等；以及折旧、变质、损坏、耗损等引起的损失成本。存储成本可以用年存储成本占货品价值的百分比表示，典型的年存储成本占货品价值的20%~40%。
（3）缺货成本 当需求大于手头的库存供应量是，就会发生缺货成本。这种成本包括为实现销售的机会成本、丧失顾客信誉及其他类似成本。缺货成本往往可以使公司蒙受巨大损失，有时，缺货成本很难度量，只能进行主观估计。 （4）库存成本分析 在不考虑缺货成本的情况下，库存成本可以由3个部分组成，即物品本身价值成本、订购成本以及存储成本。具体公式如下：
令
TC——年总成本 R——年需求量 C——单位产品成本 Q——订货批量 S——固定订货成本
H——单位时间（年）单位货品的存储成本（货币单位/单位/年） H=hC
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年度物料成本=单位成本·年度需求量=CR 每年订货次数=
R QR）S Q年度订购成本=每年订购次数·固定订购成本=（年度存储成本=平均库存量·存储成本=（年总成本
TC=CR+（
Q）hC 2RQ）S+（）hC Q2
（2.3）
2.2需求及其分类、预测
需求可以有不同的形式：间断的或连续的，如商业存储系统中，顾客对时令商品的需求是间断的，对日用品的需求是连续的;均匀的（线性的）或不均匀的（非线性的），如工厂自动生产流水线对原料的需求是均匀的，而城市对电力的需求则是不均匀的；的和相关的；确定性的和随机性的等。 1、需求的分类
（1）需求与相关需求
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥列基博士提出了对物料的需求分为需求与相关需求的概念。所谓的需求就是物料的需求由供需双方决定，与其物料无关。来自用户的对企业产品和服务的需求称为需求。需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。
而相关需求也称为从属需求，是指物料的需求量存在一定的相关性。一种物料的需求也由另外一种物料的需求引起的，这样物料的需求不再具有性。它可以根据对最终产品的需求精确地计算出来。相关需求是物料需求计划（Materia Requirement Planning,MRP）的主要研究对象。MRP的一个重要思想是“在需要的时间提供需要的数量”，这种思想提出物料的订货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中的物料需求量是相关的。
一般来说，在企业内部，最终产品的需求是需求，而产品的零部件需求则属于相关需求。其他的办公用品、维修用的零部件等也是需求。具体需求与相关需求的关系图如图2.1所示：
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相关需求库存原材料库存采购供应商零部件库存成品库存配送中心采购需求库存设备维护零件库存工厂供应库存办公室供应库存区域仓库备用零件库存内部顾客外部顾客图2.1 需求与相关需求关系
本文主要讨论的是需求库存及其控制方法，相关需求不加论述。 （2）确定性需求与随机需求
一般来说，生产活动中对原材料的需求一般是确定的；销售活动中对商品的需求则往往是随机需求。对于随机需求，主要通过分析其概率分布来研究。
2.需求预测
预测是根据反映预测对象过去和现在的有关信息，通过科学的方法和逻辑推理，对事物未来的发展趋势和水平作出推测和判断。需求预测是预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势、企业该产品的市场占有率等。
企业要进行生产经营决策、安排生产计划，就要要求对产品的需求做出准确的、科学的预测。否则，做出的决策和安排的生产计划是不可靠的。为了保证需求预测结果的准确性，需要用专业的预测方法去进行预测。需求预测方法有很多，常见的有30多种，分为定性和定量预测方法。
（1）定性预测方法。主要靠专家的知识，经验和综合判断分析能力，具有速度快，费用低的特点，在信息资料数据缺少的情况下常用此种预测方法。常见的有：专家会议法、德尔菲法、趋势分析法和主管概率法。
（2）定量预测方法。是利用数学手段以数量的形式准确的揭示事物发展变化的趋势或水平的预测方法。运用定量预测方法，要求有比较完整的统计数据资
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料，在预测对象发展变化较稳定时，可以得到比较准确的预测结果。常见的定量预测方法有：一次、二次移动平均法，一次指数平滑、二次指数平滑法，因果分析法。这里我们简单的介绍二次移动平均法。
移动平均法是对历史数据按顺序逐点分段移动平均，以反映产品需求的长期变化趋势。计算移动平均值有以下几个公式：
Mt1=
xtxt1xt2xtn1 （2.4）
n其中：Mt1——第t期一次移动平均值
xt——第t期的实际值；
n——每次移动平均所包含的实际值个数，也叫移动平均期数。
1Mt1Mt11Mtn1 Mt=
n2（2.5）
其中：Mt2——第t期二次移动平均值。
移动平均的过程实际上是对历史数据线性化的过程，历史数据经过移动平均后得到的数据点都会呈现出明显的线性趋势，这种线性趋势可由下式的线性方程表示，可采用该式进行需求预测。
ytT=atbtT
其中：ytT——t+T期的预测值；
T——从目前周期t到需要预测的周期的个数；
（2.6）
at——线性方程所表示直线的截距，即目前数据水平；
bt——线性方程所表示直线的斜率，即预测对象随T的变动趋势。
计算参数：
at=yt=Mt22Mt1- （2.7）
（2Mt1Mt2） （2.8） bt=
n1
2.3 库存控制方法
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2.3.1 ABC分类法
ABC分析法，又称ABC分类管理法，它是运用数理统计的方法，对事物、问题分类排队，以抓住事物的主要矛盾的一种定量的科学管理技术。ABC分析法用“关键的少数，次要的多数”的基本原理，将研究对象的构成要素，按一定的标准区分为A，B，C三部分，根据事物的特点，分别对A，B，C给予不同的管理，如重点管理和一般管理等。
无论输对物资的生产，还是对物资的经销，都需要经过物流过程的各个环节，都要购进各种不同的物资。当掌握了物资品种、价格等有关资料，并做出资金占用和不同品种的需要量的序列表时，就可以按价值进行分类。
一般来讲，A类物资是关键的少数，它在品种上占总品种数的5%~15%，而在资金上却要占到总金额的60%~80%。对于A类的库存管理来讲，在订购和库存控制中，应该采用连续检查方式，即每人对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量因其实际的销售量可能大于或小于预测值。严格按照最佳库存量的方法，采取定期（间隔时间可能不同）订货方式，设法将物资库存压到最低限度，并对物资的存放、盘点、领发料都实行严格的控制。
C类是次要的多数物资，它在品种上往往要占品种总数的60%~80%，而资金只占总金额的5%~15%。这类物料一般订货批量大、订货时间也比较固定，库房中有较多存货。因此，也不需要安全库存控制，可一次订购较大的批量，以降低采购成本。应该减少采购次数、增加采购数量，采用粗放的管理方法，因而可以选择周期性检查策略。
B类物资属于次重点的物资，它在品种和资金上都占总数的15%~20%。在物资库存控制方面，可分别不同情况，对金额较高的物资可采用A类物资进行管理；对金额较低的物资可按C类物资进行管理。
ABC分类可以简化为按品种分为A,B,C三类，其比例为1：2：7；而按资金分为A,B,C三类，其比例为7：2：1。大概比例可参照下图：
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图2.2 ABC分类图
2.3.2 经济订货批量（EOQ）模型
经济订货批量(EOQ),即Economic Order Quantity是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。它是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。
从前面介绍的库存成本的有关公式（2.3）可以看出，订货成本与订货批量成反比，批量越大则订购成本越小；存储成本与订货批量成正比，批量越大则存储成本越高；物料成本与批量无关，因此，可以改变订货批量对库存成本进行分析，并绘制成本变化如图2.3所示（由于货物成本为定值，图中不予表示）
图2.3 库存成本变化分析
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从图2.3中可以看出，库存总成本随订货批量的变化，约呈U型变化，因此必然存在着最经济的订货批量，可以使库存总成本最小总成本即曲线最低所对应的订货批量就是最佳订货批量，即经济订货批量(EOQ)，这就是经典的经济订货批量模型（EOQ）又称整批间隔进货模型EOQ模型。下面介绍基本EOQ模型和考虑数量折扣的EOQ模型。
1、基本EOQ模型
经济订货量基本模型的假设前提有：（1）企业一定时期的进货总量可以较为准确地予以预测；（2）存货的耗用或者销售比较均衡；（3）存货的价格稳定，且不存在数量折扣，进货日期完全由企业自行决定，并且每当存货量降为零时，下一批存货马上就到；（4）仓储条件及所需现金不受；（5）不允许出现缺货情形；（6）所需存货市场供应充足，不会因买不到所需存货而影响其他方面。在其假设下的库存状态图如图2.4所示。
图2.4 库存状态图
在这些前提的约束条件下，总成本曲线上斜率为零的点则是总成本最小的订货批量，所以对总库存成本可以采用微分法得到极值点，极值点则为经济订货批量（EOQ）。具体计算过程如下：
年总成本＝年采购成本+年订货成本+年存储成本 即：
TC=CR+（
对其微分得：
RdTC1= (－2)S+()hC=0
QdQ2RQ）S+（）hC Q2AAAAAA
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于是可以得到经济订货批量Q*以及相应的经济订货周期n*： Q*=
2RS hC（2.9）
n*=
RhCR=
2SQ*（2.10）
有上式分析看出经济订货批量与需求、订购成本、存储成本呈平方根关系。当需求扩大1倍时，经济订货批量扩大约1.4倍。订购成本与经济订货批量也有同样的关系，存储成本扩大1倍，经济订货批量减少1.4倍。
而对于库存总成本对经济订货批量变化的敏感性由分析得，由于价格成本项CR与经济订货批量Q*无关，所以库存总成本里只考虑后两项，即订货成本项与库存成本项。
因为该模型假定需求和订货提前期固定，并且没有安全库存，则再订购点L为：
式中：RL——再订购点； d——日平均需求量；
L——用天表示的订货提前期（常数）。 2、考虑数量折扣的EOQ模型
基本EOQ模型中，假设没有数量折扣，即单位货品的价格固定、运输费用固定。但是，实际上，订货的批量规模与商品的价格、运输费用密切相关。因此，必须加以考虑。
就数据折扣而言，有两种形式的数量折扣，一种是全部折扣，另一种是增量折扣。这里主要介绍全部折扣。
所谓全部折扣，就是如果订购量在某规定范围内则所有的订购货品，都享受同样的折扣价格。具体折扣如下表：
表2.1 数量折扣方案
RL=d×L （2.11）
订购批量Q q0＜Q＜=q1 q1＜Q＜=q2 q2＜Q
价 格 C1 C2 C3
其折扣方案成本示意图如图2.5是一种间断型的。这种折扣方案相应的库存
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总成本，如图2.6所示，也是间断的。
图2.5全部折扣成本示意图
图2.6 全部折扣方案的库存总成本
其中对于每一个数量折扣范围，例如，qi<=Qi QR）S+（i）hCi （2.12） Q2AAAAAA 精品文档 你我共享 对于第二种情况，Qi qR）S+（i）hCi （2.13） 2q对于第三种情况，qi+1<=Qi，因为在qi+1已经可以获得折扣价格，所以，需要选择qi+1作为订货批量，其相应库存总成本为 TCi=RCi1+（ qR）S+（i1）hCi1 （2.14） 2q这样，计算出总成本及相应的批量规模，从中选择一个订购批量，使所有价格下的总成本最小的订购批量，即所得解。 经济订货批量模型是目前大多数企业最常采用的货物定购方式，该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常R，存储量以单位时间消耗数量R的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型。 2.4 供应商选择与评价 2.4.1 供应商选择与评价 1.供应商选择与评价步骤 （1）确定要绩效评价的供应商。确定要评价哪种产品或原材料的供应商。 （2）建立评价指标体系。对供应商选择评价的依据是供应商评价指标体系，企业需要建立科学有效的供应商子系统的评价指标体系。 （3）供应商绩效评价。根据以往和供应商合作的经验，以及建立绩效评价体系之后，接下来就是根据已经建立的评价指标体系评价一个供应商，由体系的要求来确定的供应商的实际水平。 （4）最终选择供应商。该步骤是供应商选择的最后一个步骤，即对供应商根据已经建立的评价体系进行评价之后，最终选定绩优供应商淘汰业绩差的供应商。 2.供应商选择与评价指标体系的原则 AAAAAA 精品文档 你我共享 ①针对性原则。一是指标体系的设立要针对具体的行业，不同行业供应商评价的侧重点不同，供应商评价指标体系也各有特征。二是指标体系的设立要针对具体的采购物资，若采购物资种类多、差别大，应设立不同的指标体系，分别进行评价。 ②性原则。性指各个指标之间不应有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖，使指标内涵重叠。 ③可操作原则。设立的指标要便于衡量，最好能够量化。 ④实用性原则。指标体系既要全面地反映供应商的实际情况，又要规模适中，大小适宜。指标体系过大、层次过多、指标过细会因所需要采集的数据过多导致成本上升和操作过程的复杂程度加大，而指标体系过小、指标过粗又不能科学反映供应商的实际水平。 ⑤系统全面性的原则。 ⑥逐级递进原则。一般来说，指标体系是由多个层次构成的，越往上指标越综合，越往下指标越具体。层次性主要反映了指标的纵向结构特征，这样能够使得指标体系结构清晰，逻辑关系分明。 2.4.2 供应商评价方法 供应商绩效评价的方法很多，下面简单介绍以下方法： 1.主观判断法 主观判断法由于其主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采 购人员凭经验做出判断，主观随意性比较大。 2.线性加权评价法 线性加权评价法是目前供应商选择实践中常使用的评价法，线性加权评价法 是目前供应商选择实践中最常使用的评价法，其基本原理是给每个指标分配一个 权重，根据供应商各项指标的得分与相应权重的乘积之和来对供应商做出评价， 但是该方法的权重确定依赖于专家知识，其评价结果无法摆脱主观随意性的影 可句。 3.公开招标法 公开招标法虽然能为企业找到对自己最有利的供应商，但是招标主要是基于 价格上的，并不能保证供应物质的质量，企业与供应商的关系往往是通过合同来 制约的，这就不适应企业建立长期的供应商合作伙伴关系 AAAAAA 精品文档 你我共享 4.层次分析法 本文主要采取这种方法，这里不多介绍。 5.多目标数学规划法 多目标数学规划的基本方法是确定各指标的权重，从而将多目标规划问题转 化为单目标规划问题，在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的 最优解是原多目标优化问题的非劣解。1993年Weber首次运用多目标规划建立 供应商选择的模型，并讨论了多目标之间的平衡问题。 6.数据包络分析法 数据包络分析法也经常被用来评价供应商，它的一个致命缺陷是:由于各个 决策单元是从最有利于自己的角度分别求权重的，导致这些权重随DMU的不同而不同，从而使得每个决策单元的特性缺乏可比性，得出的结果可能不符合客观实际。 7.作业成本法 Filip Roodhooft和JozafKoningsh于1996年提出供应商评价的作业成本法 (Activity Based Costing，ABC)，该方法通过分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，来选择总成本最小的供应商。 8.模糊综合评价法 本文主要采取层次分析法和模糊综合评价法来对供应商进行绩效评价，下面我们详细介绍这两种绩效评价方法方法。 层次分析法是把一个复杂问题表示为有序的递阶层次结构，通过人们的判断对决策方案的好坏进行排序。它采用相对权重，比传统的专家打分等经验法直接赋予权重更加客观，把对权重的判断定量化。层次分析法适合于具有复杂层次结构的多指标决策问题。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用性、系统性、简洁性等优点。但 AHP在构造比较判断矩阵时没有考虑人的主观判断、偏好等对决策结果的影响。模糊综合评价法虽然对不确定因素给予了足够的重视，但是为了求出各因素的隶属函数，必须把各项指标进行特征化处理，这样有些指标本属于白化的数值，经特征化处理后，反而变成一个区间的模糊值而不同程度的丧失信息，从而给评价者带来误差。为了避免层次分析法中人的 主观判断、偏好等对供应商山东莱钢股份公司评价结果的影响，结合吉林建龙钢铁有限公司实际，在此采用层次分析法与模糊综合评价相结合的方法，对供应链供应商绩效评价进行研究。 AAAAAA 精品文档 你我共享 (l)层次分析法的基本原理 层析分析法时对非定事件作定量分析的一种有效的方法，是一种把定性与 定量相结合的多目标决策分析方法，这种方法把复杂问题分解为若干有序层次， 根据对一定客观事实的判断就每一层次的相对重要性给予定量表示，利用数学 方法确定出表达每一层次的全部因素相对重要性次序的数值，并通过对各层次 的分析导出对整个问题的分析。通过排序计算，可得出系统中各因素的影响强 度及最终排序结果，决策者据此就可以对系统进行决策优化，分析，方案 选择，制定和修改计划，分配资源，预测未来，以及找到解决冲突的方法等。 层次分析法就是把复杂问题分解为各个组成因素，然后将这些因素按照支 配关系来进行分组，以形成有序阶梯层次结构[49]。最简单三层结构，即顶、中、 底层，其中顶层通常是决策的目标和目的，是唯一的，中层是分析评价影响方 案好坏的指标因素，底层是可供选择的不同方案，然后通过两两比较判断的方 法确定各个因素的相对重要性，从而为决策者选择与评价供应商提供依据。 (2)层析分析法的算法流程 AHP方法用排序向量表示不同因素的相对重要性，该方法分为四个步骤: 1.建立递阶层次结构模型，确定供应商选择问题的层次结构。目标决策问题的层次结构模型： 图2.7 层次结构模型 2.构造判断矩阵 判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。构造比较判断矩阵建立了多层次评价模型后，上下层次之间元素的隶属关系就被确定了。对于多层次模型中各层次上的元素可以依次相对于与之相关的上一层元 AAAAAA 精品文档 你我共享 素，进行两两比较，从而建立一系列如表2.2 所示的判断矩阵。 判断矩阵表示相对于上一层某一因素时，本层次各因素之间的两两相对重要性程度。 表2.2 判断矩阵 A B1 B2 BnB1 b11 b21 bn1B2 b12 b22 bn2 Bnb1nb2n bnn 判断矩阵具有如下性质：bij0；bij1/bji；bii1。 该矩阵为矩阵P。 其中，bij表示相对于上一层元素 A，元素Bi 较元素Bj的重要性比例标度。通常bij可以选取1，2，，9以及它们的倒数作为标度。判断矩阵的标度是由T.L.Saaty经过大量的模拟实验证明得出的, 与其它26种标度方法比较, 1～9标度法更能有效的将思维判断数量化。表中各列标度, 在数值上给出两元素相对重要程度的等级, 根据1～9标度就可以构造判断矩阵。1～9标度含义如表2.3所示： 表 2.3 判断矩阵标度及其含义 标度 1 3 5 7 9 定义 同等重要 稍微重要 明显重要 强烈重要 绝对重要 含义 表示两个元素相比，具有同等重要性 表示两个元素相比，一个元素比另一个元素稍微重要 表示两个元素相比，一个元素比另一个元素明显重要 表示两个元素相比，一个元素比另一个元素强烈重要 表示两个元素相比，一个元素比另一个元素极端重要 注：2、4、6、8为上述相邻判断的中值。 3.计算各指标相对权重 （1）计算Mibinij （2.15） （2.16） （2）计算minbj1ijAAAAAA 精品文档 你我共享 （3）计算相对权重Wimin （2.17） jmj1（4）计算矩阵P的最大特征量max（5）进行一致性检验。 ①计算一致性指标CI：CI1nPWi （2.18） ni1Wimaxnn1 （2.19） ②从平均随机一致性指标表中查找检验中所需要的平均随机一致性指标RI。RI值见下表: 表2.4 随机一致性指标 n RI 1 0 2 0 3 0.58 4 0.90 5 1.12 6 1.24 7 1.32 8 1.41 9 1.45 10 1.49 ③计算相对一致性比率CRCI （2.20） RI④一致性检验标准。用一致性比率CR检验判断矩阵的一致性, 当CR越小, 判断矩阵的一致性越好, 一般认为CR≤0 .1时, 判断矩阵具有满意的一致性标准, 层析单排序的结果是可以接受的, 否则, 需要修正判断矩阵, 直到检验通过。 模糊综合评价 1.建立模糊综合判断矩阵。 设因素或指标集合为U={u}, 因素评语集为Uu1,u2,un，因素评语集为 Vv1,v2,vn，评语vj（j=1，2，，m）表示各因素或指标做出的评价等级, 各因素的模糊评价就是V上的一个模糊子集。假设i 第个因素的单因素模糊评价为Riri1,ri2,rin(i=1,2,,n)，其中rij表示第i 个因素对第j个评语的隶属度。N个模糊向量R1,R2,Rn构成了U到V的模糊关系，则模糊综合评价判断矩阵为： R1r11,r12,r1nRr,r,r2n R22122Rr,r,,rnn1n2nn 2.进行单因素分析。 AAAAAA 精品文档 你我共享 对因素集上的子集ui可以用模糊向量Aiai1,ai2,ain表示，隶属度aik（k=1,2,,m）表示各因素在单因素评价中的分量, 可以取为各因素的权重wik对 BiAi•Ribi1,bi2,bim，于给定的Ai，得出单因素评价向量：（i=1,2,k）。 Ri， 3.因素的综合评价 设各子集的权向量Aa1,a2,,ak，综合评价矩阵 TRB1,B2,Bkbijkm，因此综合评价向量为BA•Rb1,b2,bm。 4.计算综合评价值E。 给评语集的每个评价等级赋予一定的分值, 设赋分值后的评语集为 Hh1,h2,hm，则综合评价分值为EB•HT。对照规定的有不同分值划分的等 级, 就可以得知被评价事物处于哪个等级水平。 3吉林建龙钢铁有限公司概况及其库存现状分析 3.1 吉林建龙钢铁有限公司概况 吉林建龙钢铁有限责任公司成立于2001年5月，是全国知名民企建龙重工 AAAAAA 精品文档 你我共享 集团的下属子公司，是吉林省民营经济纳税金星企业和省再就业明星企业， 2003年和2006年，先后通过了ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。公司现有员工4548人，总资产56.17亿元。 2001年，建龙钢铁控股公司收购原国有企业明城钢铁总厂并建立了吉林市建龙钢铁有限责任公司。自此，企业进入了快速和跨越式发展阶段。 目前，公司正按照建龙集团的战略发展规划，拟投资87亿元人民币推进装备大型化改造项目建设，进行产品结构升级。目前，已完成工程投资44.2亿元。项目坐落在国内惟一一个国家批准实施的沿边开发开放区域——“长吉图开发开放先导区”的核心地带，项目建成后，将成为区域竞争力最强的大型化改造工程，具体表现在：工艺布局紧凑、吨钢占地面积最小、交通最便利（紧挨铁路、陆路、水陆）、人均劳动生产率最高、环保国内最好，将为地区经济的发展做出巨大的贡献。 公司现有的主要产品为宽度210mm～355mm热轧窄带钢和各种规格、性能的冷轧窄带钢。材质主要有Q195、Q215、Q235、Q195L、16Mn等。产品主要用于焊管、冷弯型钢、农机、汽车、日用五金、建筑等行业，主要销往东北、华北、华东、华南各地，并出口越南、泰国、印度、印度尼西亚、菲律宾、韩国等国家。 新区项目投产后计划研发和新增生产钢种有：碳素结构钢、优质碳素结构钢板、低合金结构钢、焊接结构用耐候钢、汽车大梁用钢、焊接气瓶用钢、集装箱用钢、高耐候结构钢、管线钢以及供冷轧的中低牌号无取向硅钢、超低碳钢（IF）等，这样一系列的拳头产品将会在东北这块热土上占有举足轻重的市场地位。 先后投资11.8亿元进行项目建设，目前生产能力年内能已由当初明城钢厂年产7万吨铁达到了110万吨铁、110万吨钢、100万吨带钢的水平，成为集烧结、炼铁、炼钢、轧材于一体的综合型钢铁加工企业。2009年，公司烧结矿产量完成133.22万吨，球团矿产量完成56.58万吨，生铁产量完成106.86万吨，钢坯产量完成105.67万吨，热轧带钢产量103.52万吨，冷轧带钢产量完成8.42万吨，氧气完成7431.88万立方米，发电完成966.16万千瓦时，全年实现销售收入30.66亿元，上交税金1.5亿元，企业实现利润1.17亿。2010年吉林钢铁实现销售收入41.77亿元，实现利润2.亿元，上缴税金2.47亿元。 AAAAAA 精品文档 你我共享 检测部研发部顾问销售部财务部人力资源部总经理副总经理生产部原材料库存仓储部总经理助理机动材料库存采购部后勤部员工活动中心辅助材料库存 图3.1 吉林建龙钢铁有限公司组织图 3.2 吉林建龙钢铁库存现状 吉林建龙钢铁有限公司是集烧结、炼铁、炼钢、轧材于一体的综合型钢铁加工企业。公司所需原材料、设备、办公用品等库存都是需求的，公司按照其性质分别将其划分到原材料库存、辅助材料库存和机动库存进行管理。 吉林建龙钢铁有限公司的仓储部由仓库部门主管、仓库管理员组成。当仓库管理人员清点物品，发现该物品的库存量已不足时，上报仓库部门主管；部门主管和采购部进行联系，定制采购计划，已弥补库存的不足。 吉林建龙钢铁有限公司主要生产的产品为热轧窄带钢和各种规格型号的冷轧钢。本文主要研究轧钢的原材料，机动材料和辅助材料的库存问题。 3.2.1 原材料库存 AAAAAA 精品文档 你我共享 吉林建龙的原材料库存中主要存储铁矿石，煤炭、废钢铁、耐火材料等等。而这些原材料一般要求存储量较大，而且价格不稳定，随着季节上下浮动。 根据实地考察，发现公司的原材料库存库存量不稳定。本文以原材料铁矿石为例来说明。由于钢铁行业受季节影响较大，加之中国国内铁矿石资源不足，公司对铁矿石的需求量也比较大，原材料的库存经常出现铁矿石的积压或是不足。但是这种情况并不是因为预测失误或是没有科学的预测方法所造成的。由于供应商供货不稳定，公司采购常常要变更提前期，导致原材料的积压，甚至有时供不应求，延误生产。 库存出现积压，会占用大量资金，不利于资金的流动；库存不足，则会影响企业对外信誉，影响公司的正常生产运转。这种现象只靠需求预测是不能解决的，必须对原材料的供应商进行分析评价，挑选信誉好的，供货率高的企业来合作。供应商的好坏，直接影响着企业供应链的各个环节，是保证企业是否能准时以及准确交货的必要前提，而且供应商的好坏也直接影响着企业采购计划执行的提前期。而吉林建龙的供应商主要存在一下问题： （1）供应商都是短期合作型的，没有长期战略合作伙伴； （2）认为供应商是可以随时替换的； （3）没有一套评价供应商的指标体系； （4）对供应商没有绩效评估。 吉林建龙钢铁有限公司虽有自己的矿山，但由于杂质含量高、粒度大、烧损高，只能满足目前铁矿石需求的 25%，其余 75%需外购。吉林建龙钢铁有限公司铁矿石外购商有：澳大利亚FMG公司、巴西淡水河谷公司、哈默斯利铁矿、建龙矿业公司、吉林天池矿业及鑫源矿业股份有限公司六家供应商（以下简称A,B,C,D,E,F）。其中六家供应商的具体情况如下： （1）澳大利亚FMG公司（A） FMG是一支铁矿业生力军，为澳大利亚证券交易所标准普尔200强之一。拥有24亿吨铁矿石资源（包括约10.5亿吨储量）奠定了公司完成其港口、铁路和矿山建设可研的基础。一期工程规划年产4500万吨铁矿石。1.21亿吨证明储量足以满足集团前3年的开采工作。 公司目前已签订长期销售合同量达4150万吨/年。随着 市场不断扩大，公司将立足于自身在皮尔巴拉地区拥有的最大探矿领地—35000平方公里，进行扩大生产。 FMG基础设施建设控制预算为19.2亿澳元， 涵盖260公里长的对外开放式铁路系统以及位于黑得兰港区多泊位码 AAAAAA 精品文档 你我共享 头。所有关键建设合同已在预算范围内签订。项目建设于200 6年2月在港区启动，7月开始疏浚工程，预计第一批矿石将在2008年一季度发运。继斯罗敦矿山工程公司（Snowden Mining）完成可行性研究工作，集团与著名Roche采矿公司共同建立皮尔巴拉采矿联盟，负责项目的矿石开采和加工工作。项目融资已经结束，共筹集32.7亿澳元。 （2）巴西淡水河谷公司（B） 巴西淡水河谷公司（Vale of Brazil，简称：Vale，全称：Companhia Vale do Rio Doce）简称淡水河谷，商标VALE。巴西淡水河谷公司成立于1942年6月1日。 巴西淡水河谷铁矿石产量占巴西全国总产量的80%。其铁矿资源集中在“铁四角”地区和巴西北部的巴拉州，拥有挺博佩贝铁矿、卡潘尼马铁矿、卡拉加斯铁矿等，保有铁矿储量约40亿吨，其主要矿产可维持开采近400年。 巴西淡水河谷公司 2006 年毛收入达到 204 亿美元，同比增长 52%。纯利润达到 65 亿美元，同比增长52%。 该公司2006年度矿产品产量创历史纪录其中铁矿石和球团矿达到2.76亿吨，氧化铝 320万吨，原铝 48.5 万吨，铜16.9 万吨，钾 73.3 万吨，高岭土 130 万。 除经营铁矿砂外，巴西淡水河谷公司还经营锰矿砂、铝矿、金矿等矿产品及纸浆、港口、铁路和能源。该公司于1997年5月7日开始推行私有化并大举兼并铁矿砂企业。2000年初，淡水河谷不仅收购了SOCOIMEX公司，还收购了萨米特里矿业的全部股份。 （4）哈默斯利铁矿（C） 哈默斯利铁矿是澳大利亚第二大铁矿生产公司，在西澳皮尔巴拉地区有五座生产矿山（即汤姆普顿斯铁矿、帕拉布杜铁矿、恰那铁矿、马兰杜铁矿、布诺克曼第二矿区），探明储量约为21亿吨，公司铁矿年生产能力为5500万吨。预计在建扬迪采矿工程完工后，该公司铁矿年生产能力将达到6500万吨以上。该公司所有生产矿山生产的铁矿石都通过铁路线运输到丹皮尔港口混匀，装船外运国际铁矿石市场销售。 （5）建龙矿业公司（D） 建龙矿业隶属于建龙钢铁控股有限公司，公司下辖28家子公司，拥有矿山31个，资源占有量16.亿吨，总资产达到27.18亿元，具备年产铁精粉350万吨的生产能力。建龙矿业在吉林省吉林市共有6家企业：桦甸市建龙矿业有限责任公司、桦甸市锦山建龙矿业有限公司、桦甸市四道沟建龙矿业有限公司、桦 AAAAAA 精品文档 你我共享 甸市建龙资源开发有限公司、桦甸市富利非金属有限公司、桦甸华夏建龙矿业公司。2006年，建龙矿业在吉林省区域实现销售收入3.46亿元，实现利润总额1.04亿元，上交税金6525万元。 （6）吉林天池矿业（E） 吉林天池矿业成立于2006年11月，公司现有员工总人数1213人，硕士以上15人，本科以上118人，高级职称28人。 公司的经营业务涵盖铁矿业务、钼矿业务、矿产资源勘探等领域，全资控股延边天池选矿有限公司、和龙市天池物流有限公司，控股吉林天池钼业有限公司、延边天正矿业开发有限公司。公司下属的球团厂、选矿厂采用国内外先进设备，其中进口设备占到40%以上。球团厂的强力混合机、回转窑及传动系统、除尘器、输灰系统、冷凝器、水分在线检测仪，选厂的破碎机、球磨机、筛分系统、磁选机、过滤机等都是全球一流的设备；天池球团厂采用的“链篦机-回转窑-环冷机”生产工艺是目前最为先进的工艺之一，是目前吉林省唯一一家采用此工艺的球团厂。 （6）鑫源矿业股份有限公司（F） 鑫源矿业股份有限公司是一家冶金矿产的企业，是经国家相关部门批准注册的企业，公司位于吉林省通化市东昌区和平路230号，主营铁矿石、铅锌矿、硅石、石英石及其他矿产系列等。 公司奉行以人为本，以管理为纲；以创新为先导，以科技为基础；以诚信为准绳，以效益为目标的经营理念，并用一流的产品，一流的服务，诚信的理念，服务于顾客，服务于社会。 在下面的库存优化的过程中，我们主要对上述6家供应商进行绩效评价。 3.2.2 辅助材料库存 钢铁企业辅助材料极多，占用资金也很多，但却是生产过程中所不可缺少的。吉林建龙辅助材料库存约有15万余种材料，资金占用达4亿元，如此种类繁多的辅助材料，既要避免重要辅助材料的缺货导致生产中断，又要最大限度的降低库存资金占用。显然，关键因素与次要因素等同管理，就会造成投入较大，而效果欠佳。 根据实地考察，吉林建龙辅助材料库存主要有：标准零部件，工装、通用件、专用件、测量设备、仪器仪表，办公用具等等。 AAAAAA 精品文档 你我共享 经调查发现，该公司的库存主要存在一下问题： （1）辅助材料库存管理中储备品种分类不明确，辅助材料都被混在一起储存，给辅助材料的管理加大了难度，同时增加了库存成本。 （2）辅助材料种类巨多，对这些辅助材料进行等量齐观的管理，工作非常繁重。 （3）对辅助材料的需求没有明确，科学的预测方法。仓库管理员检查发现某种物料即将用完，就上报主管，制定采购计划。这会导致一些物料在需要时不能及时供给，造成生产中断，会产生严重的后果。 （4）缺乏有效的库存控制方法。对于辅助材料，公司只是笼统的按批量进货，而没有分清主次、突出重点来安排进货，使产品积压，占用大量的流动资金。公司应采取有效的库存管理措施，消除这种库存积压现象。 针对吉林建龙钢铁有限公司在库存管理中的问题，研究并提高与改善吉林建龙钢铁有限公司的库存管理方式非常急迫和必要，并且在实际过程中，库存的管理在整个吉林建龙钢铁有限公司管理中的地位非常重要，其管理水平的高低，直接影响着公司整体生产成本的高低。特别是在当前市场经济条件下，随着科学技术的迅速发展和企业规模的不断扩大，固定资产逐年增加、管理成本相应急剧增长的情况下，各企业在搞好生产和质量的同时，把库存管理工作的重点放在如何减少库存、降低库存成本、盘活资金，以期实现库存管理成本最小化和生产的进一步稳定，为企业赢得更大的经济效益。 库存控制问题不仅影响着企业库存成本的高低、资金占用量的大小,而且影响着企业的客户服务水平和企业的订单竞争能力。因此,有必要采取正确的措施,更好地解决库存管理问题。 4 供应商绩效评价优化设计 鉴于吉林建龙钢铁有限公司在原材料供应商绩效评价过程中存在的不足，在此，对公司供应商绩效进行研究，由于绩效评价过程基本相同，本文以原材料铁 AAAAAA 精品文档 你我共享 矿石的供应商绩效评价为例进行研究。 根据第二章介绍的供应商绩效评价方法，我们采用AHP和模糊综合分析方法对铁矿石供应商绩效进行评价。 4.1 吉林建龙供应商绩效评价指标体系的建立 供应商评价一般可分为供应商选择评价和供应商绩效评价两种。两种评价 的目的是不一样的，前者主要应用于选择新的供应商，后者则是对现有合作的 供应商的合作效果进行跟踪评价。上述这两种评价的目的不同，各自的侧重点 也不尽相同，因此我们在指标的选择上也应当区别对待。选择评价一般侧重于 供应商的业务水平、资质和发展潜力，绩效评价则一般侧重于业务能力和合作 效益。 吉林建龙钢铁有限公司针对库存管理中存在的一些问题，对供应商绩效进行评估。因此建立了供应商绩效评价指标体系，主要包括价格水平、质量水平、交货情况和售后服务四个一级指标。其中，交货情况主要包括订单完成率、准时交货率和准确交货率三个二级指标；交货质量水平主要包括产品合格率、产品非返修率、产品非退货率三个二级指标；售后服务包括顾客抱怨满意处理比率和客户满意率两个二级指标。具体如下图4.1所示： 供应商绩效评价指标 价格交货情况质量水平售后服务对顾客需求反映度订准准质产货时确量品图4.1 供应商绩效评价指标体 完交交合返 成货货格修4.2 原材料铁矿石供应商绩效评估率率率 率率 产品退货率客户满意率4.2.1 指标体系权重的确定 AAAAAA 精品文档 你我共享 1.对各级指标构造判断矩阵并计算其权重。 为了保证评价结果的真实客观性，供应商评价选择小组所选择的专家应是对供应商选择领域进行过深入、透彻的研究，既包括内部专家，也包括外部专家。小组采用Delphi法收集专家意见，构建判断矩阵。由10位专家对供应商的评价指标进行评估，得出判断矩阵。 根据第三章的供应商选择与评价指标体系的建立与判断矩阵标度及其含义，创建如下的判断矩阵。 表4.1 一级指标体系判断矩阵及其权重 A B1 B2 B1 B1 1 1/2 1 1/3 B2 B3 B4 Wi WA 2 1 2 1/2 1 1/2 1 1/3 3 2 3 1 1.57 0.71 1.57 0.49 0.36 0.16 0.36 0.12 B4 表4.2 交货情况指标判断矩阵及其权重 B2 C21 1 1 1/2 C22 C23 Wi WB2 C21 C22 1 1 1/2 2 2 1 1.26 1.26 0.63 0.4 0.4 0.2 C23 表 4.3 产品质量指标判断矩阵及其权重 B3 C31 C31 C32 C33 Wi WB3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.33 0.33 0.33 C32 C33 表4.4 售后服务指标判断矩阵及其权重 B4 C41 C42 Wi WB4 C41 C42 1 1 1 1 1 1 0.5 0.5 AAAAAA 精品文档 你我共享 下面以目标层A为例，进行Wi和WA的计算。 W1412131.57 W211120.71 22W3412131.57 W4411110.49 323W=W1W2W3W4=1.57+0.71+1.57+0.49=4.34 WA1W11.570.36 W4.34WA2W20.710.16 W4.34W11.570.36 W4.34W40.490.12 W4.34WA3WA4根据上述计算，同理可得表4.2，表4.3，表4.4中数据。 2.进行一致性检验，检验结果如表4.5。 1,2,1,3110.361.4,1,,2220.160.76PW1.41,2,1,30.36111,,,10.120.44323 对A进行一致性检验：目标A的判断矩阵P的最大特征量max1nPWi ni1Wi1.40.761.40.440.360.160.360.124.064 CImaxnn14.0640.023 AAAAAA 精品文档 你我共享 查表2.4可得，当n=4时，RI=0.9，则 CI0.02CR0.022RI0.9 其他指标的最大特征量与CI,RI,CR计算方法同上，计算结果如下表： 表4.5 各个判断矩阵和各层次一致性检验 指标 max CI RI CR A 4.06 0.02 0.9 0.022 B2 B3 B4 3.02 0.01 0.58 0.017 3.10 0.05 0.58 0.086 2 0 0 0 由结果可知，各项指标的一致性比率CR均小于0.1，都通过了一致性检验，故接受各判断矩阵。 4.2.2 供应商绩效模糊综合评价 （1）确定评估的指标集AB1,B2,B3,B4,分别表示价格，交货情况、质量水平和售后服务方面，确定评估指标子集BiBij（i,j=1,2,3,4）。 （2）建立评语集。 V1,V2,V3,V4,V5=｛优,良,确定评语等级及其对应标准，确定评语集为V中,低,差｝，给评语集的每个等级赋值，赋值后的评语集合为H95,85,75,65,30。 在进行模糊评价时，要根据各部门意见建立对供应商绩效进行评价。吉林建龙钢铁有限公司的评语集由采购部，生产部，研发部，检测部进行，共分为五个等级：优、良、中、低、差。公司的评语集表5.6如下： 表5.6 吉林建龙钢铁有限公司评语集 90~100 优 80~90 良 70~80 中 60~70 低 60以下 差 （3）供应商综合评价 在此以吉林建龙钢铁有限公司原料处铁矿石供应商为例对供应商绩效评价进行研究。 在对历史数据进行分析整理的基础上，并结合上述指标含义，得出6家铁矿石供应商的相关数据如表4.7所示： AAAAAA 精品文档 你我共享 表 4.7 铁矿石供应商数据表 指标层 价格 B1 订货完成率 C21 准时交货率C22 准确交货率 C23 产品合格率 C31 产品返修率C32 产品退货率C33 顾客抱怨满意处理比率C41 顾客满意率C42 A 0.97 0.97 0.98 0.96 0.99 1 1 0.98 0.97 B 0.95 0.95 0.97 0.96 0.97 1 0.99 0.99 0.98 C 0.87 0. 0.90 0.92 0.94 0.95 0.95 0.96 0.94 D 0.83 0.85 0.83 0.84 0.87 0.90 0.91 0. 0.90 E 0.75 0.80 0.81 0.80 0.82 0.84 0.87 0.85 0.86 F 0.69 0.75 0.77 0.74 0.76 0.77 0.79 0.80 0.83 1.确定不同层次指标的权重向量。由表4.1，表4.2，表4.3，表4.4，可得， 准则层：WA=（0.36 ,0.16 ,0.36, 0.12）， 指标层：WB2=(0.4, 0.4 ,0.2) WB3=(0.33,0.33,0.33) WB4=（0.5,0.5）。 2.对单因素建立模糊综合判断矩阵。 由10位专家对与公司合作的供应商进行绩效评估，根据以往与供应商的合作经历以及数据（见表4.7），由每个专家单独对指标层的每个指标进行等级打分。通过对10位专家的评分进行整理分析，得到相应指标的评判矩阵，下面我们以供应商A为例进行分析与计算。各属性指标的评价结果见表4.8。 根据表4.8建立子目标的综合评价矩阵，如下所示。 对于价格B1，对应的评判矩阵为： RB10.700,0.200,0.100,0.000,0.000 对于交货情况B2，对应的评判矩阵为： 0.8,0.1,0.1,0.0,0.00.7,0.2,0.1,0.0,0.00.7,0.1,0.1,0.1,0.0 RB2对于质量水平B3，对应的评判矩阵为： AAAAAA 精品文档 你我共享 RB30.9,0.1,0.0,0.0,0.0 0.8,0.1,0.1,0.0,0.00.9,0.1,0.0,0.0,0.0对于售后服务B4，对应的评判矩阵为： RB40.7,0.1,0.2,0.0,0.0 0.8,0.2,0.0,0.0,0.0 3.进行单因素评价。当权重集W和判断矩阵R已知时，便可以进行供应商 绩效评价，各准则层模糊综合评价的数学模型为：BiWiRi。 B2WB2•RB0.740,0.140,0.100,0.020,0.000 2B3WB3•RB30.858,0.099,0.033,0.000,0.000 B4WB4•RB40.750,0.200,0.100,0.000,0.000 表4.8 各属性指标专家评价结果 指标属性 B1 评价结果/人 优 7 8 7 7 9 8 9 7 8 良 2 1 2 1 1 1 1 1 2 中 1 1 1 1 0 1 0 2 0 低 0 0 0 1 0 0 0 0 0 差 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C21 C22 C23 C31 C32 C33 C41 C42 则根据上述计算结果，建立下列模糊矩阵R： 0.700,0.200,0.100,0.000,0.0000.740,0.140,0.100,0.020,0.000 R0.858,0.099,0.033,0.000,0.0000.750,0.200,0.100,0.000,0.000AAAAAA 精品文档 你我共享 4.进行指标的综合评价：BWA•R BWA•R=0.769,0.154,0.076,0.032,0.000 5.计算综合评价值：EB•HT。 EB•HT=93.925 对照规定的评语等级标准，可知，该供应商A的绩效评估结果为优。 按照同样的方法，可以得到其他5家供应商的综合评价值为供应商B：92.103，供应商C：90.746，供应商D：85.860，供应商E：80.007，供应商F：75.874。 综合上述计算结果，吉林建龙钢铁有限公司铁矿石供应商澳大利亚FMG公司、巴西淡水河谷公司、哈默斯利铁矿三家铁矿石供应商绩效评价为优，可与其建立长期的合作关系；建龙矿业公司和吉林天池矿业为良，其中吉林天池矿业的绩效评估几乎跌落下一等级；鑫源矿业股份有限公司为中。 由于铁矿石的供应对钢铁企业的重要性，应该选择绩效评估为优等级的供应商进行合作。如果绩效评估为优等级的供应商满足不了公司的发展要求，应再开拓新的合作伙伴。 其他原材料供应商绩效评价与上述铁矿石供应商绩效评价方法基本相同，在此不做论述。 4.3 吉林建龙供应商管理对策与建议 供应商作为公司的外部资源，如何能与之成为合作伙伴关系，这是现代公司的重要管理思想。供应商作为整个供应链的开端，其管理的好坏关系着整个供应链的生产成本，库存成本等，影响着企业的经济效益，所以，对供应商的管理非常关键。鉴于吉林建龙钢铁有限公司供应商管理中存在的问题，在这里，给予一点建议。 1.构筑良好的供应商合作伙伴关系 伙伴关系可以产生可观的回报，包括生产力进步、成本的降低，以及新市场价值的创造等。伙伴关系使得供应商和客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐团结于这种更有效率和效益的商业关系中。供应链在获得长期合同的同时，能以更灵活畅通的渠道提供具有竞争力的产品给客户，客户也得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去。 AAAAAA 精品文档 你我共享 2.加强对供应商的信息化管理 畅通和对等的信息流是实现公司供应链整合的必要条件。由于公司与供应商的关系需要不断磨合，这需要公司和供应商进行定期的交流，回顾合作关系，制定改进方案，并建立供应商数据库。 3.加强对供应商的控制 在公司与供应商建立良好的合作伙伴关系的基础上，应巧妙的运用竞争、合约等手段驾驭供应商，这样不仅可以成功的降低成本，还可以发现真正合格的供应商。 4.加强对供应商的激励与绩效管理 要保持长期的双赢关系，适当的对供应商进行激励是非常重要的。没有有效的激励机制就难以维护良好的供需关系。激励要充分体现公平、公正的原则，并建立完善的供应商绩效评价体系和激励。一般采用下列激励方法： （1） 付款方式激励和价格激励 对供应商缩短付款期限，实际上是供应商提前收回资金及利润。这有利于供应商及时回收供应成本，补充资金流，从而有利于供应商的发展。因此，为鼓励供应商，建龙公司可以对供应绩效好的供应商设置更加好的付款条件，如缩短付款时间，增加预付款等等。 “在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作的关系，供应链各个企业间的利益分配主要体现在价格上，价格包含供应链利润在所有企业间的分配，以及供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业之间的平衡。”因此，对于绩优的供应商，建龙公司可以给其一个好的采购价，而把自己的利益要求放在产品质量、交货期、服务等方面，使合作双方都得到相应的利益。 （2）订单激励 订单激励是对供应商管理的最有效的方式。供应商供货及时、供货无品质问题且积极配合降价的，建龙公司可以通过增加采购订单数量的方式鼓励供应商继续努力。同时，对于供货不及时、供货品质异常或者不配合的供应商，建龙公司应当考虑适当减少采购订单的数量以及采购订单的物料种类。如果有新的项目，公司可以通过邀请供应商中表现良好的供应商参与。新项目量产后，前期参与供应商也能得到更多的订单，这是对供应商有效的激励方式。 （3）商誉激励 商誉是一个企业的无形的资产，对于企业及其重要，商誉来自于供 应链内 AAAAAA 精品文档 你我共享 其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（ 包括经济地位，政治地位和文化地位）。建龙公司可以在公司年会上对表现优秀的供应商，颁发优秀供应商奖牌等。也可在日常的合作过程中，按季度或是月对供应商的表现，如及时交货、货品质量、售后服务等方面进行公开评比，评比结果利用信息平台颁布，即可形成广告效应，又可让供应商知道自己在合作者这里的表现，在供应商之间形成良性竞争。这样就可以鼓励供应商，并可提高其企业形象或是信誉，以得到更多的客户。 （4）信息激励 在信息时代里，信息对企业而言意味着生存，企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会，更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是他的激励作用不可低估。如果能够很快捷的获得合作企业的需求信息，企业便能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。这对与合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在新的信息不断产生的条件下，要始终保持对了解信息的欲望，更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决问题的方法，达到对供应企业激励的目的。信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不真实而导致合作双方相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险与隐患。 （5）淘汰激励 淘汰激励是一种负激励，优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应商管理也不例外。为了使企业整体竞争力保持在一个较高的水平，企业必须对 （6）新产品|新技术的共同开发 新产品，新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，这可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中推广和开拓供应商的市场。供应商非常了解其供应物料的特性，并能为建龙公司提供产品结构设计的建议，也可以提供物料选用方面的建议。建龙公司可在新产品研究与开发的过程中邀请绩优供应商参与开发研究，实现人力、物力等方面资源的共享。通过供应商参与研发，建龙公司可以节约研发成本，缩短产品研发周期。这对合作双方的利益是无限大的。 （7）组织激励 在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执，也就是说，一个良好的供应链对供应链与供应链内部的企业都是一种 AAAAAA 精品文档 你我共享 激励。 5.实施供应商管理库存VMI 为了降低库存，减少订购成本，建龙公司必须建立供应商管理库存VMI。VMI全称Vendor Managed Inventory，是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权转移给供应商，由供应商代为行使库存决策的权利。实施VMI，供应商能够及时跟踪和检查客户库存状态，从而迅速地响应企业用户的需求变化，对供应商企业的生产状况做出相应的调整；供应商也可以根据企业内的生产计划、需求计划和采购计划等信息，负责为企业库存管理传递现有的VMI库存量信息，补库计划信息和物资在途信息，并根据合同要求将完成的订单传递给企业。 VMI作为建立供应链的一种有效方式，形成物流、资金流和信息流的集成应用，为科学管理库存设计了一套合理的解决方案。通过实施VMI，合作 双方的价值链啮合在一起，有利于形成一个资源和利益互动的体系。 5 吉林建龙辅助材料库存管理方案 5.1 辅助材料的ABC分类 根据第三章分析的库存存在问题，针对辅助材料库存，本文首先采用ABC分类法对辅助材料库存进行分析管理，然后进行分类管理。首先，要对各物品进 AAAAAA 精品文档 你我共享 行需求预测。钢铁行业的原材料有明显的季节性变化，因此，我们采用二次移动平均法对其进行预测。在这里，我们以专用件辅助材料焊接弯头为例来进行预测。 根据往年的需求数据，我们得到以往十年焊接弯头的需求量，并对其用二次移动平均方法进行处理，详细见表5.1。 表5.1 焊接弯头需求预测表 12 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实际需求值 1547 1954 2306 2821 3275 3502 3819 4116 4432 4569 一次移动平均值Mt 2157 25 2976 3354.25 3678 3967.25 4232 二次移动平均值Mt 2769.0625 3149.3125 3493.875 3807.875 取n=4，根据公式（2.4）可求一次移动平均值， 11547195423062821=2157 M4= 411954230628213275=25 M54同理可得：M6=2976，M7=3354.25，M8=3678，M9=3967.25， 1111M10=4232。 根据公式（2.5）可得二次移动平均值： 221572529763354.25=2769.0625 M7= 422529763354.253678=3149.3125 M8= 4同理，M9=3493.875，M10=3807.875。 根据公式（2.7），（2.8）可得方程参数值： 11122a2M10M10=2×4232-3807.875=4656.125 2M10M10bn122242323807.875=282.75 41AAAAAA 精品文档 你我共享 则预测方程为： y10TabT=4656.125+282.75T（T=1,2,n） 用此预测方程算出2012年焊接弯头的需求量，则 y1134656.125+282.75×14938（个） 根据以上计算方法，计算出其他物品2012年的需求量，见表下表： 表5.2 各物品2012年需求量统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 物品 定距环 金属软管 万向联轴器 安全球阀 螺钉 轴套螺母 焊接弯头 挡油环 弹簧 螺栓组件 长管接头 轴端挡板 齿轮联轴器 样板 需求量 7453 5 2 7 12374 25 4938 65 1200 6341 653 574 20 5 成本 1.6 1340 4857 1232 0.8 1.4 23 1.8 14 15 13 14 155 1056 库存值 11924.8 6700 9714 8624 99.2 95 113574 11961 16800 95115 84 8036 3100 5280 所占百分比 3.75% 2.11% 2.11% 2.71% 3.11% 2.83% 35.69% 3.76% 5.28% 29.% 2.67% 2.53% 0.97% 1.66% 汇总以后进行统计，按物品成本价值总额的降序排列，进行ABC分类，制作ABC分析表： 表5.3 ABC分类表 序物品 需求量 4938 6341 1200 成本 库存值 类 别 23 15 14 种类比例 种类累计 成本比例 35.691% 29.0% 成本累计 35.691% 65.581% 70.86% 号 7 焊接弯 头 10 螺栓组 件 9 弹簧 113574 A 10.587% 10.587% 95115 16800 A 13.595% 24.182% B 2.573% 26.755% 5.279% AAAAAA 精品文档 你我共享 8 1 5 6 挡油环 定距环 螺钉 65 7453 12374 25 7 653 574 5 2 5 20 1.8 1.6 0.8 1.4 1232 13 14 1340 4857 1056 155 11961 B 14.247% 41.002% 3.759% 74.619% 11924.8 B 15.979% 56.981% 3.747% 78.366% 99.2 C 26.530% 83.511% 3.111% 81.477% 95 8624 84 8036 6700 9714 5280 3100 C 13.775% 97.286% 2.827% 84.304% C C C C C C C 0.015% 1.400% 1.231% 0.011% 0.004% 0.011% 0.043% 97.301% 2.710% 87.014% 98.701% 2.668% .682% 99.932% 2.525% 92.207% 99.943% 2.106% 94.313% 99.947% 3.053% 97.366% 99.957% 1.659% 99.025% 1.000 0.974% 1.000 轴套螺母 4 安全球 阀 11 长管接 头 12 轴端挡 板 2 金属软 管 3 万向联 轴器 14 样板 13 齿轮联 轴器 由上表可见，各类别物品种类类别所占比例和成本所占比例，见下表： 表5.4 ABC各类所占百分比 物品分类 库存值总额 A B C 合计 2086 40685.8 68837.2 318212 资金耗用 所占比例 65.581% 12.787% 21.632% 1.000 数量总额 11279 15298 20065 462 数量耗用 所占比例 24.182% 32.799% 43.019% 1.000 根据上表提供的数据信息，我们可以画出ABC分类图： 5.2 辅助材料库存的控制方案 5.2.1 A类物品库存模型 由表6.3可以看出，A类物资包括焊接弯头和螺栓组件两种物品。A类库存物资数量虽少但对企业最为重要，是需要严格管理和控制的库存。企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录及经常检查物资使用、存量增减、品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理。在这里，我们对A类物资采取经济订货批量 AAAAAA 精品文档 你我共享 的方式，并进行连续性检查策略，在满足企业内部需要和顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量，加强与供应链上下游企业的合作以降低库存水平，加快库存周转率。下面我们以螺栓组件为例进行经济订货批量的求解。 吉林建龙钢铁有限公司的螺栓组件主要从大宇标准件有限公司订购的，订购成本为15/件。考虑订购数量全部折扣方案如表5.5所示。吉林建龙钢铁对螺栓组件的年需求量为31件，订购成本为1200元，存储成本为20%，订货提前期为4天。 表5.5 全部折扣数量方案 订购批量Q/支 0 根据上述模型，分别求解3个范围的EOQ值，并分别进行比较数量折扣范围的上下限，确定范围内的实际订购量，计算出相应的库存总成本。具体计算过程如下：由上述材料可知：S=1200，R=31，h=0.2 在范围一中 C=15，根据公式（2.9）可得： Q*= 2RS263411200==2252 hC0.215 由计算可得：Q*499，属于第三种情况，则需要选择qi1为实际订购量，为500，实际价格为13.5。根据公式（2.14）可得： TCi=RCi1+（ qR）S+（i1）hCi1 2qi163415001200+0.213.5 5002 =634113.5+ =101496.9 在范围二中 C=13.5，则： Q*= 2RS263411200==2374 hC0.213.5由计算可知：499 精品文档 你我共享 TCi=RCi+（ QR）S+（i）hCi Q2634123741200+0.213.5 23742 =634113.5+ =92013.6 在范围三中 C=11，则 Q*= 2RS263411200==2360 hC0.211由计算可知：Q*2699，即不在范围三中，属于第二种情况，则需要选择qi作为实际订购量，为2700，实际价格为11。根据公式（2.13）可得： TCi=RCi+（ qR）S+（i）hCi 2q634127001200+0.211 27002 =634111+ =75539.2 根据上述计算结果，整理出表5.6： 表5.6 确定范围内的实际订购量及库存总成本 参数 下限 上限 价格/元 初始优化解 实际选择订购量 单位价格/元 库存总成本/元 范围一 0 499 15 2252 500 13.5 101496.9 范围二 500 2699 13.5 2374 2374 13.5 92013.6 范围三 2700 10000 11 2630 2700 11 75539.2 从表5.6中可以看出，最终订购批量应该选择2700件，可以使库存总成本呢最少，为75539.2元。 根据公式（2.10），可计算出经济订货周期： n*= 6341R= =2.3 2700Q*根据公式（2.11），可计算出再订货点： AAAAAA 精品文档 你我共享 RL=d×L= 6341470（件） 365由上述计算可以看出，螺栓组件的最佳订货批量为2700件，订货周期为2~3次，再订货点为70件。当库存量降低到70时，仓库管理员上报仓库主管，仓库主管和采购部联系，制定采购计划。 5.2.2 B类物品库存模型 B类物品主要有弹簧，挡油环和定距环三种物品，且资金耗用和数量耗用都在A类和C类物品之间。一般来说，比较接近A类物品的，就按照A类物品的管理方法进行管理；比较接近C类物品的，可按照C类物品的管理方法进行管理。 5.2.3 C类物品库存模型 C类物品主要有螺钉，轴套螺母、安全球阀、长管接头、轴端挡板、金属软管、万向联轴器、样板和齿轮联轴器共9种物品。它们在数量耗用上占有大部分，资金占有量却很小。但是，C类物品仍然是生产过程中所不可缺少的。C类物品一般可采用：（1）采用复合制或定量订货方式以求节省手续；（2）简化库存管理手段；（3）安全库存须较大，以免发生库存短缺；（4）可交现场保管使用；（5）大量采购，以便在价格上获得优惠。在这里，我们采用粗放管理方式—周期性检查方式对C类物品进行管理。这里我们以螺钉为例进行介绍。 建龙公司订购的螺钉价格为0.8/个，年需求量为12374个，存储成本为20%，一次订购成本为150元，提前期为4天。即C=0.8，R=12374，h=0.2，S=150，L=4。 根据公式（2.1）可得， T03652S2150=365142（天） 123740.20.8RhC根据公式（2.2）可得出最高库存量： 12374Ei=Ri(TL)=14244949（个） 365所以对于C产品采用的周期性检查应每隔142天检查一次，并发出订单，以保持其最高库存量为4949个。 由上述三种物资的管理控制可以看出，物品ABC分类管理法的应用，在库 AAAAAA 精品文档 你我共享 存管理中比较容易地取得以下成效： （1）压缩了总库存量，减少了库存资金； （2）降低了物资消耗； （3）使库存结构合理化，加快资金周转； （4）节约管理力量，缩减了库存管理人员； 从以上分析中可以看出，辅助物资在钢铁行业中占据了举足轻重的位置。钢铁企业辅助物资品种多、占用资金大，辅助物资的质量、价格以及交货期对生产影响极大。因此，对辅助物资供应的把关与提高企业自身的生产能力、技术力量等具有同等重要的作用，需要通过战略供应链将企业外部资源与内部核心竞争力整合在一起，强力培育协同与专业化等核心能力。 5.3 改善方案综合评价 通过对吉林建龙公司的库存系统进行优化，取得了以下效果： （1）对原材料供应商进行了绩效评价，淘汰一些业绩较差者，同时对业绩优异者进行适当的激励，保证了企业生产所必须的原材料供给的稳定性，使企业能正常进行，这就使得企业能够正常完成订单，提高顾客满意度以及企业信誉，增强企业的竞争力度。 （2）对辅助材料进行需求预测。这就避免了盲目采购，减小了管理人员的工作量，同时避免了辅助材料的积压或缺货，降低了库存成本，减少了库存资金占用量，提高了企业的经济效益。 （3）对辅助材料产品ABC分类管理，根据不同产品的重要程度不同，采用不同的库存管理策略，减少员工的工作量，分清主次避免了盲目的管理，提高采购的科学化、库存的合理化，提高资金的利用率，从而进一步提高企业在市场中的竞争能力。在其基础上，确定其在有价格折扣的情况下的经济订货批量，使得总成本最小，减少了库存的占用资金，使企业能更好的运转。 总的来说，库存系统的优化使企业的库存管理系统更加完善，使企业能更好适应现代社会对产品柔性的要求，也避免了原材料中断和积压的现象。 AAAAAA 精品文档 你我共享 结论 随着我国经济改革的深入，经济全球化和我国加入了WTO，拥有世界钢铁最大物流量的我国钢铁工业，库存管理成为企业参与竞争的重要手段，吉林建龙钢铁有限公司作为其中的一员，加强库存管理是发展的必然趋势。本文结合吉林建龙钢铁有限公司库存存在的问题，主要进行了一下研究工作： （1）本文从吉林建龙钢铁有限公司库存管理的薄弱环节入手，针对吉林建龙钢铁有限公司库存管理方面的问题，运用所学的理论知识进行优化管理。 （2）对辅助材料的需求进行了预测，并应用ABC分类管理的方法对吉林建 AAAAAA 精品文档 你我共享 龙公司的辅助材料库存进行了分类管理，对各类辅助材料实施不同的管理，如对A类材料实施连续性检查方式，并运用全部数量折扣确定材料最佳订货批量和订货周期；对C类材料进行周期性检查方式，并确定了其最高库存和最佳检查周期；对B类材料用介于A类和C类之间的管理方法进行管理。提高了辅助材料综合管理的水平，压缩了库存总量，使得库存结构逐渐合理化，从而减少了库存的占用资金，提高企业的竞争力。 （3）提出了原材料供应商绩效评价指标，运用层次分析法（AHP）和模糊综合评价方法对不同供应商进行绩效评估，选择出最优供应商，淘汰较差的供应商，并对供应商进行适当的激励，优化了企业的供应商体系，使企业的库存管理水平得以提高。 鉴于本人知识的匮乏和经验的不足，在对库存管理方法和供应商绩效评价进行阐述时存在许多不足之处，望各位老师指教！ 致谢 至此，四年的大学生活即将接近尾声，也借此机会，感谢四年来关心、帮助和支持我的老师们、同学们。 四年的读书生活将在2012年的夏天画上一个句号，可我知道，我的人生才刚刚开始。从此，我要在一张白纸上，书写我多彩的人生。面对今后人生的各种征途和挑战，我不会忘记老师的谆谆教诲，我会鼓足勇气，扬帆起航，不管能走到哪里，我会一直勤奋，踏实的一步一步的走下去。 很高兴在毕业之即，还能得到我最喜欢的老师任金玉老师的指导，我感到十分庆幸。您讲台上的慷慨激昂的讲解，课下幽默风趣的人生教导，无一不对我有 AAAAAA 精品文档 你我共享 着深深的影响。而在本次论文的写作中，从课题的选择，到论文的写作和修改中，我都得到了任老师的悉心指导。特别是她多次询问写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓思路，精心点拨。她严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励了我。在此，谨向陈力洁老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。 此外，还要感谢在论文写作过程中，帮助过我、并且共同奋斗四年的大学同学们，能够顺利完成论文，是因为一路上有你、有你们，再次衷心地感谢所有在我论文写作过程中给予过我帮助的人们，谢谢！ 参考文献 [1] 李怀祖主编．生产计划与控制．中国科学技术出版社，2005.4 [2] 董 海主编．设施规划与物流分析．机械工业出版社，2005.6 [3] 梁军，赵勇主编．系统工程导论．化学工业出版社，2005.1 [4] 刘丽文主编．生产与运作管理．清华大学出版社，1998 [5] 齐二石主编．物流工程．天津大学出版社，2001 [6] 宋华,胡左浩主编．现代物流与供应链管理[M]．经济管理出版社，2000 [7] 王槐林主编．采购管理与库存控制．中国物资出版社，2003 [8] 马士华，林勇等主编．供应链管理．机械工业出版社，2000 [9] 潘玮，董平军．基于供应链管理的制造业库存管理系统研究 东华大学学报： AAAAAA 精品文档 你我共享 自然科学版，2002 [10] 邓奕碧著．现代库存管理浅析[J]．现代物流，2007.8 [11] 吴志华，供应链管理一战略策略与实施，重庆大学出版社，2009 [12] 陈衍泰，陈国宏，李美娟．综合评价方法分类及研究进展．管理科学学报， 2004；7 [13] 韩超群，赵维双，王育红等．企业技术创新能力的模糊综合评价模型研究 [J]．沈阳工业学院学报， 2003，22(3):88-91 [14] 林勇，马士华．供应链管理下的供应商的综合评价选择过程[J]．物流技术， 2000，（5）：30-32 [15] J. M. Schmitz, R. Frankel, D. J. Frayer. ECRAlliances:ABest Practice Model. Joint Industry Project on Efficient Consumer Response, 1995 [16] Michael Armstrong and Angel Baron. Performance Management[M].London： The Cromwell Press,1998 [17] http://baike.baidu.com/view/1303139.htm#2 [18] 雷荆耀．建立激励机制全面提升供应链管理水平[J] ．物流技术，2005， (5):34-35 附录A Inventory Optimization in Supply Chain: Zero Inventory Approach Kanaka B* Managing optimal inventory in the supply chain is critical for an enterprise. The ability to increase inventory turns and the use of best inventory practices will reduce inventory costs across the supply chain. Moving towards zero inventory will result in effective inventory management in the business process. Inventory Optimization AAAAAA 精品文档 你我共享 Solutions can be implemented easily using inventory optimization software. With Radio Frequency Identification (RFID) technology, inventory can be updated in real time without product movement, scanning or human involvement. Companies have to adopt best practices to optimize operational processes and lower their cost structure through inventory strategies. Introduction With supply chain planning and latest software, companies are managing their inventory in the best possible manner, keeping inventory holdings to the minimum without sacrificing the customer service needs. The zero inventory concept has been around since the 1980s. It tries to reduce inventory to a minimum and enhances profit margins by reducing the need for warehousing and expenses related to it.The concept of a supply chain is to have items flowing from one stage of supply to the next, both within the business and outside, in a seamless fashion. Any stock in the system is caused by either delay between the processes (demand, distribution, transfer, recording and production) or by the variation in theflow. Eliminating/reducing stock can be achieved by: linking processes, making the same throughput rate on processes, locating processes near each other and coordinating flows. Recent advanced software has made zero inventory strategy executable. \"Inventory optimization is an emerging practical approach to balancing investment and service-level goals over a very large assortment of Stock-Keeping Units (SKUs). In contrast to traditional ‘one-at-a-time’ marginal stock level setting, inventory optimization simultaneously determines all SKU stock levels to fulfill total service and investment constraints or objectives\". Inventory optimization techniques provide a new logic to drive the system with information systems. To effectively manage inventory, businesses must also optimize the costs of buying, holding, producing, moving and selling inventory. The objective of inventory optimization is to sustain minimal levels of inventory while providing the maximum possible levels of service. Supply Chain Design and Optimization (SCDO) is an inventory optimization solution which helps companies satisfy customer demands while balancing limitations on supply and the need for operational efficiency. Inventory optimization focuses on modeling uncertainty and AAAAAA 精品文档 你我共享 variability and minimizing the risks they impose on the supply chain. Inventory optimization can help resolve total supply chain cost options like: • In-house manufacturing vs. contract manufacturing; • Domestic vs. off shore; and • New supplier's cost vs. current suppliers' cost. Companies can benefit from inventory optimization, provided they control their supply chain processes and the complexity of supply chain. In case the supply chain is very complex, besides inventory optimization, network design has to be used to reap the benefits fully. This paper covers various inventory models that are available and then describes the technologies like Radio Frequency Identification (RFID) and networking used for the optimization of inventory. The paper also describes the software solutions available for achieving the same. It concludes by giving a few examples where inventory optimization has been successfully implemented. Inventory Models Hexagon Model The hexagon model was developed due to the need to structure day-to-day work, reduce headcount and other inventory costs and improve customer satisfaction.In the first phase, operation strategies were established in alignment with inte-rnal customers. Later, continuous improvement plans and business continuity pl-ans were added. The five strategies used were: forecasting future consumption,setting financial targets to minimize inventory costs, preparing daily reports to monitor inventory operational performance,studying critical success indicators to track the accomplishments, to form inventory strategic objectives and inventor-y health and operating strategies. The hexagon model is a combination of two triangular structures (Figure 1). The upper triangle focuses on the soft management of human resources, customer orientation and supplier relations; the lower focuses on the execution of inventory plans with their success criteria, continuous improvement methodology and business continuity plans. The inventory indicators are: total inventory value, availability of spares, days of inventory, cost of inventory, cost saving and cash saving output expen-diture and quality improvement. The hexagon model combines the elements of the people AAAAAA 精品文档 你我共享 involved in managing inventory with operational excellence (Figur2). Managing inventory with operational excellence was achieved by reducing the number of employees in the material department, changing the mix of peo-ple skills such as introducing engineering into the department structure and reducing the cost of ownership of the material department to the operation that it supports. Normally, this is implemented with reduction in headcount of material department, having less people with engineering skills in the department. Operation results include, improvement in raw material supply line quality indicators, competitive days of inventory and improved and stabilized spares availability. And the financial results include, increase in cost savings and reduced cost of inventory. It can be established by outsourcing some of the inventory functions as required. The level of efficiency of the inventory managed can be measured to a specific risk level, changing requirements or changes in the environment. Just-In-Time (JIT) Just-in-time (JIT) inventory system is a concept developed by the Japanese, wherein, the suppliers deliver the materials to the factory JIT for their processing, eliminating the need for storage and retrieval. The rate of output and the rate of supply of inputs are synchronized, to manage a zero inventory. The main benefits of JIT are: set up times are significantly reduced in the factory, the flow of goods from warehouse to shelves improves, employees who possess multiple skills are utilized more efficiently, better consistency of scheduling and consistency of employee work hours, increased emphasis on supplier relationships and continuous round the clock supplies keeping workers productive and businesses focused on turnover. And though a JIT system might even be a necessity, given the inventory demands of certain business types, its many advantages are realized only when some significant risks like delays in movement of goods over long distances are mitigated. Vendor-Managed Inventory (VMI) Vendor-Managed Inventory (VMI) is a planning and management system in which the vendor is responsible for maintaining the customer’s inventory levels. VMI is defined as a process or mechanism where the supplier creates the purchase orders based on the AAAAAA 精品文档 你我共享 demand information. VMI is a combination of e-commerce, software and people. It has resulted in the dramatic reduction of inventory across the supply chain. VMI is categorized in the real world as collaboration, automation and cost transference. The main objectives of VMI are better, cheaper and faster transactions. In order to establish the VMI process, management commitment, data synchronization, setting up agreements, data exchange, ordering, invoice matching and measurement have to be undertaken. The benefits of VMI to an organization are reduction in inventory besides reduction of stock-outs and increase in customer satisfaction. Accurate information which is required for optimizing the supply chain is facilitated by efficient transfer of information. The concept of VMI would be successful only when there is trust between the organization and its suppliers as all the demand information is available to the suppliers which can be revealed to the competitors. VMI optimizes inventory in supply chain and reduces stock-outs by proper planning and centralized forecasting. Consignment Model Consignment inventory model is an extension of VMI where the vendor places inventory at the customer’s location while retaining ownership of the inventory. The consignment inventory model works best in the case of new and unproven products where there is a high degree of demand uncertainty, highly expensive products and service parts for critical equipment. The types of consignment inventory ownership transfer models are: pay as sold during a pre-defined period, ownership changes after a pre-defined period, and order to order consignment. The issues that the VMI and consignment inventory model encounter are cost of developing VMI system, invoicing problems, cash flow problems, Electronic Data Interchange (EDI) problems and obsolete stock. Enabling Practices The decision makers have to make prudent decisions on future course of action of a project relating to the following variables: Forecasting and Inventory Management, Inventory Management practices, Inventory Planning, Optimal purchase, Multichannel Inventory, Moving towards zero inventory. To improve inventory management for better forecasting, the 14 best practices that AAAAAA 精品文档 你我共享 will most likely benefit business the most are: •Synchronize promotions; •Revamp the organizational structure; •Take a longer view of item planning; •Enforce vendor compliance; •Track key inventory metrics; •Select the right systems; •Master the art of master scheduling; •Adhere to exception reporting; •Identify lost demands; •Plan by assortment; •Track inbound receipts; •Create coverage reports; •Balance under stock/overstock; and •Optimize SKUs. This will leverage the retailer’s ability to buy larger quantities across all channels while buying only what is required for a specified period in order to manage risk in a better way. In most multichannel companies, inventory is the largest asset on the balance sheet, which means that their profitability will be determined to a large degree by the way they plan, forecast, and manage inventory (Curt Barry, 2007). They can follow some steps like creating a strategy, integrating planning and forecasting, equipping with the best-laid plans and building strong vendor relationships and effective liquidation. Moving Towards Zero Inventory At the fore is the development and widespread adoption of nimble, sophisticated software systems such as Manufacturing Resource Planning (MRP II), Enterprise Resource Planning (ERP), and Advanced Planning and Scheduling (APS) systems, as well as dedicated supply chain management software systems. These systems offer manufacturers greater functionality. To implement ‘Zero Stock’ system, companies need to have a good information system to handle customer orders, sub-contractor orders, product inventory and all issues related to production. If the company has no AAAAAA 精品文档 你我共享 IT infrastructure, it will need to build it from the scratch. A good information system can help managers to get accurate data and make strategic decisions. IT infrastructure is not a cost, but an investment. A company can use RFID method, network inventory and other software tools for inventory optimization. Radio Frequency Identification (RFID) RFID is an automatic identification method, which relies on storing and remotely retrieving data using devices called RFID tags or transponders. RFID use in enterprise supply chain management increases the efficiency of inventory tracking and management. RFID application develops asset utilization by tracking reusable assets and provides visibility, improves quality control by tagging raw material, work-in-progress, and finished goods inventory, improves production execution and supply chain performance by providing accurate, timely and detailed information to enterprise resource planning and manufacturing execution system. The status of inventory can be obtained automatically by using RFID. There are many benefits of using RFID such as reduced inventory, reduced time, reduced errors, accessibility increase, high security, etc. Network Inventory A Network Inventory Management System (NIMS) tracks movement of items across the system and thus can locate malfunctioning equipment/process and provide information required to diagnose and correct problem areas. It also determines where capacity is to be added, calculates impact of market conditions, assesses impact of new products and the impact of a new customer. NIMS is very important when the complexity of a supply chain is high. It determines the manufacturing and distribution strategies for the future. It should take into consideration production, location, inventory and transportation. The NIMS software, including asset configuration information and change management, is an essential component of robust network management architecture. NIMS provide information that administrators can use to improve network management performance and help develop effective network asset control processes. AAAAAA 精品文档 你我共享 A network inventory solution manages network resource information for multiple network technologies as well as multiple vendors in one common accurate database. It is an extremely useful tool for improving several operation processes, such as resource trouble management, service assurance, network planning and provisioning, field maintenance and spare parts management. The NIMS software, including asset configuration information and change management, is an essential component of strong network management architecture. In addition, software tools that provide planning, design and life cycle management for network assets should prominently appear on enterprise radar screens. Inventory Optimization Software i2 Inventory Optimization i2 solutions enable customers to realize top and bottom-line benefits through the use of superior inventory management practices. i2 Inventory Optimization can help companies monitor, manage, and optimize strategies to decide—what to make, what to buy and from whom, what inventories to carry, where, in what form and how much—across the supply chain. It enables customers to learn and continuously improve inventory management policies and processes, strategic analysis and optimization. Product-oriented industry can install i2 Inventory Optimization and develop supply chain. Through this, the company can reduce inventory levels and overall logistics costs. It can also get higher service level performance, greater customer satisfaction, improved asset utilization, accelerated inventory turns, better product availability, reduced risk, and more precise and comprehensive supply chain visibility. Oracle Inventory Optimization Oracle Inventory Optimization considers the demand, supply, constraints and variability in extended supply chain to optimize strategic inventory investment decisions. It allows retailers to provide higher service levels to customers at a lower total cost. Oracle Inventory Optimization is part of the Oracle e-Business Suite, an integrated set of applications that are engineered to work together.Oracle Inventory Optimization provides solutions when demand and supply are in ambiguity. It AAAAAA 精品文档 你我共享 provides graphic representation of the plan. It calculates cost and risk. MRO Software MRO Software (now a part of IBM's Tivoli software business) announced a marketing alliance with inventory optimization specialists Xtivity to enhance the service offering of inventory management solutions for MRO Software customers. MRO offers Xtivity's Inventory Optimizer (xIO) service as an extension of its asset and service management solutions. Structured Query Language (SQL) Successful implementation of an inventory optimization solution requires significant effort and can pose certain risks to companies implementing such solutions. Structured Query Language (SQL) can be used on a common ERP platform. An optimal inventory policy can be determined by using it. Along with it, other metrics such as projected inventory levels, projected backlogs and their confidence bands can also be calculated. The only drawback of this method is that it may not be possible to obtain quick real-time results because of architectural and algorithmic complexity. However, potential scenarios can be analyzed in anticipation of results stored prior to user requests. Some Examples Toyota’s Practice in India Toyota, a quality conscious company working towards zero inventory has selected Mitsui and Transport Corporation of India Ltd. (TCI) for their entire logistic solutions encompassing planning, transportation, warehousing, distribution and MIS and related documentation. Infrastructure is a bottleneck that continues to dog economic growth in India. Transystem renders services like procurement, consolidation and transportation of original equipment manufacturer's parts, through milk run operations from various suppliers all over India on a JIT basis, transportation of Complete Built-up Units (CBU) from plant to all dealers in the country and operation of CBU yards, coordination and transportation of Knock Down (KD) parts from port of entry to manufacturing plant, transportation of aftermarket parts to dealers by road and air to Toyota Kirloskar Motors Pvt. Ltd. Wal-Mart AAAAAA 精品文档 你我共享 Wal-Mart is the largest retailer in the United States, with an estimated 20% of the retail grocery and consumables business, as well as the largest toy seller in the US, with an estimated 22% share of the toy market. Wal-Mart also operates in Argentina, Brazil, Canada, Japan, Mexico, Puerto Rico and UK. Wal-Mart keeps close track of the inventories by extensively adopting vendor-managed inventory to streamline the flow of goods from manufacturer to the store shelf. This results in more turns and therefore fewer inventories. Wal-Mart is an early adopter of RFID to monitor the movement of stocks in different stages of supply chain. The company keeps tabs on all of its merchandize by outfitting its products with RFID. Wal-Mart has indicated recently that it is moving towards the aggressive theoretical zero inventory model. Chordus Inc. Chordus Inc. has the largest division of office furniture in USA. It has advanced logistics and a model of zero inventory. It has Internet-based system for distribution network with real-time updates and low costs. Chordus determined that only SAP R/3 could accommodate this cutting-edge operational model for its network of 150 dealer-owned franchises in 44 states supported by five nationwide Distribution Centers (DCs) and a fleet of 65 delivery trucks. Small Scale Cycle Industry Around Ludhiana In and around Ludhiana, there are many small bicycle units, which are not organized. They have a sharp focus on financial and raw material management enjoying a low employee turnover. They have been practicing zero inventory models which became popular in Japan only much later. Raw material is brought into the unit in the morning, processed during the day and by evening the finished product is passed on to the next unit. Thus, the chain continues till the ultimate finished product is manufactured. In this way, the bicycles used to be produced in Ludhiana at half the production cost of TI Cycles. Even the large manufacturers of cycles, like Hero cycles, Atlas cycles and Avon cycles are reported to maintain only one week's inventory. Conclusion AAAAAA 精品文档 你我共享 Inventory managers are faced with high service-level requirements and many SKUs appreciate the complexity of inventory optimization, as well as the explicit control that is needed over total investment in warehousing, moving and logistics. Inventory optimization can provide both an enormous performance improvement for the supply chain and ongoing continuous improvements over competitors. The company achieves the stability needed to have enough stock to meet unpredictable demands without wasteful allocation of capital. Having the right amount of stock in the right place at the right time improves customer satisfaction, market share and bottom line. Certainly, the organizations that are able to take inventory optimization to the enterprise level will reap greater benefits. Zero inventory may be wishful thinking, but embracing new technologies and processes to manage one's inventory more efficiently could move one much closer to that ideal. 附录B 供应链库存优化：零库存方法 对于一个企业来说，在供应链中优化库存管理是至关重要的。增大库存周转和使用最佳库存方法将会减少供应链中的库存成本。以零库存为目标将促进业务流程中有效的库存管理。库存优化方案可以运用库存优化软件很方便的实施。运用RIDF技术，库存可以在没有产品移动、扫描以及人员参与的情况下实时更新。公司必须通过库存策略采取最佳方法去优化操作流程和降低成本结构。 引言 AAAAAA 精品文档 你我共享 运用供应链规划和最新的软件，企业用尽可能最好的方式管理库存，在不牺牲顾客服务需求的条件下保持库存量最低。零库存思想产生于上世纪80年代。它试图将库存降到最低并通过减少需要仓储及相关费用来提高利润。供应链的概念是，项目从一个阶段流向另一个阶段，在业务流程内外，无间隙融合。系统中的任何库存都是由流程之间的延迟（需求、分配、转接、记录和生产）或者流量的变更引起的。消除/减少库存可用下列方法实现：使各流程相链接，流程间使用相同的吞吐量，流程相互定位并协调流动。最近的先进软件使零库存策略得以执行。 在大品种库存单位（型号）下，库存优化是一个新兴的切实可行的平衡投资和服务水平目标的方法。对比传统的“一次一个”边际库存水平设置，库存优化，同时决定所有的SKU的库存水平和实现整个服务和投资的或目标。 库存优化系统提供了一个新的逻辑，用信息系统来驱动系统。为了有效的管理库存，企业也必须优化购买成本，持有成本，运输成本和销售成本。 库存优化的目的是维持最低的库存水平，同时提供最大可能的服务水平。供应链设计和优化是一个库存优化方案，它能帮助公司满足顾客需求的同时平衡供给和运行效率之间的。库存优化致力于对在供应链中所应用的风险的不确定性，变异性和减少风险进行建模。 库存优化能帮助解决整体供应链成本的方案，例如： • 内部生产和外包生产 • 国内和国外的 • 新供应商成本和原有供应商成本 只要企业可以控制自己的供应链流程和供应链复杂性研究，企业就可以受益于库存优化。如果供应链非常复杂，除了库存优化，网络设计也被用来获取利润。本论文介绍了有效的多库存模型，RFID技术和库存优化网络技术。本论文也介绍了可以达到同样目的的、可行的软件解决方案。论文以一些成功实施的库存优化例子结束。 AAAAAA 精品文档 你我共享 库存模型 六边形模型 六边形模型是由于需要组织一天的日常工作，减少员工人数和其他库存成本和提高顾客满意度而开发的。在第一阶段，经营策略是保持与内部客户一致。后来，添加了持续改进计划和业务连续性计划。运用的五大战略是：预测未来的消费；设置财务目标，以最大限度的降低库存；准备每日报告监察库存经营业绩；研究关键成功指标以追踪所取得的成就；形成库存战略目标和库存健康及经营策略。六边形模型是两个三角形结构的组合。 上三角侧重于人力资源，客户管理取向和供应商关系这些软资源的管理；下三角集中于执行有成功准则的库存计划，连续改进方法和业务连续性计划。 库存指标是：总存货价值，备件供应，日库存，库存成本，节约成本及现金节省输出支出和质量改进。六边形模型结合了参与卓越经营库存管理人员的因素。 卓越经营库存管理是通过减少材料部门的员工数量，改变人的技能组合，如向部门结构中引进工程，减少材料部门拥有操作所有权的成本。 通常，这是与材料部门人员的减少一起实施的，使更少的人掌握工程技术。上述操作结果是，原材料供应线质量指标的改善，日存货的竞争和备件的改善与稳定。财务结果是，成本节约增加，库存成本减少。卓越经营库存管理根据一些库存功能需要建立外包。库存管理有效性的水平可以衡量一个特定风险水平，需求的改变或是环境的变化。 准时制生产 准时库存系统概念产生于日本，其中，供应商向工厂生产流程准时提供材料以消除存储和检索的需要。为了零库存管理，输出速率和供应的投入率应是同步的。 准时制生产的好处是，工厂中的时间浪费大大减少，商品从仓库到货架的流通得到改善，拥有多技能的员工被更有效的利用，在时间安排和员工工作时间上 AAAAAA 精品文档 你我共享 有更好的一致性，供应商关系得以强调，连续不间断的全天候的物资供应使员工工作更有效率和企业在营业额上得以积累。 尽管一个JIT系统甚至可能是必要的，给出了某些业务类型的库存要求，但是其优点是只有当一些重要的风险如由于长距离运输而延误的风险能够减轻时才能体现。 供应商管理库存 供应商管理库存是供应商对维护客户的库存水平负责的规划和管理系统。VMI定义为供应商基于需求信息创建的采购订单的一种过程或机制。VMI是集电子商务，软件，人的因素为一体。它使整个供应链中的库存大幅度降低。VMI在现实世界中分为协作，自动化和成本转移。 VMI的主要目标是更好，更廉价和更快的交易。为了建立VMI流程，管理承诺，数据同步，设定协议，数据交换，订货，匹配，和测量是必要环节。对一个公司来说，VMI的好处除了可以减少缺货，增加客户满意度，还可以降低库存。优化供应链所需求的准确信息通过信息的有效传输可以方便的获得。VMI理念，只有在企业和其供应商之间相互信任，比如所有的可以透漏给竞争对手的需求信息对供应商都是可获得的，才能获得成功。VMI通过合适的计划和集中预测来优化供应链中的库存和减少缺货。 寄售模式 寄售库存模式是在供应商将库存清单存放在客户那里同时保留库存清单的所有权的情况下的VMI的一个延伸。在新的和未经证实的产品的情况下寄售库存模型效果最好，这种情况需求不确定性程度高，产品非常昂贵，有关键设备的维修零件。寄售库存的所有权类型传输模式是：支付和销售在一个预定义时间内，预定义时间后所有权变更，安排订购货物。 VMI和寄售库存模式所遭遇的问题是以开发VMI系统，问题，现金流问题，电子数据交换问题和陈旧存货为代价的。 Enabling Practices AAAAAA 精品文档 你我共享 决策者必须对今后的和下列变量相关的项目行动方针做出谨慎的决策：预测和库存管理，库存管理方法，库存计划，最佳采购，多通道库存，实现零库存。 为了改善库存管理去更好的预测，十四个对业务最有利的最佳实践是： • 同步提升； • 过程重组； • 制定较长的项目规划； • 实施供应商承诺； • 追踪关键库存指标； • 选择合适的系统； • 掌握主要时序安排的技术； • 坚持异常报告； • 确认丢失的需求； • 进行分类计划； • 追踪本地进款； • 建立覆盖报告； • 平衡库存和积压； • 优化SKUs； 这将利用零售商的购买能力，为了更好的管理风险，通过各种渠道都买在制定时期所需求的。在大多数多渠道公司，库存占有资产负债表上最大的份量，这就意味着他们的盈利在很大程度上将会取决于他们的规划，预测，和库存管理的方法。他们可以按照一些步骤，创建一个策略，综合规划和预测，配备最完美的计划，并建立强有力的供应商关系和有效的清算。 AAAAAA 精品文档 你我共享 零库存目标 首先是发展和广泛采用灵活的，先进的如制造资源计划（MRPII），企业资源规划（ERP），先进的规划与排程（APS系统），以及专门的供应链管理软件系统。这些系统提供有更强大功能的厂商。为了实施零库存系统，企业需要有一个好的信息系统去处理客户订单，分包商的订单，生产库存和所有和生产相关的事宜。如果公司没有IT基础设施，这将从头建立。 一个好的信息系统可以帮助管理者得到准确的数据和做出战略决策。IT基础设施不是成本，而是一种投资。一个企业可以运用RFID理论，网路库存和其他的软件工具去优化库存。 无线电频率识别（RFID） RFID是一种自动识别方法，依靠RFID标签或是转发器等设备来存储和远程检索数据。 在企业供应链管理中应用RFID技术可以增加库存追踪和管理的效率。RFID的应用通过追踪可重复使用资产发展了资产利用率，提供了透明化进度，通过追踪原材料，在制品和产成品改善了质量控制，通过向企业资源规划和制造执行系统提供准确的、及时的、详细的信息改善了生产执行能力和供应链绩效。 通过使用RFID，库存的状态可以自动获得。使用RFID的好处有很多，例如较少库存，较少时间，较少错误，无障碍增加，高度的安全，等等。 网络库存 一个网络库存系统通过系统来追踪物品的移动，然后可以找到故障设备/过程，并且向要诊断和纠正问题的地方提供所需资料。 它还决定了什么地方能力需要增加，计算市场条件的影响，评估新产品和心顾客的影响。 当一个供应链的复杂程度非常大时网络库存系统是非常重要的。它决定了未来生产和分配策略。它需要考虑生产，定位，库存和运输。 网络库存系统软件，包括资产结构信息和变更管理，是强大的网络管理体系结构的必要组成部分。网络库存系统向管理者提供信息，去改善网络管理性能和 AAAAAA 精品文档 你我共享 帮助开发有效的网络资产的控制流程。 一个网络库存方案在一个共同的准确的数据库管理多个网络技术以及多个供应商的网络资源信息。它对改善一些操作流程，例如资源问题管理，服务保障和规划，现场维修和备件管理是极其有用的工具。 网络库存管理软件，包括资产结构信息和变更管理，是一个强大的网络管理题词的必要组成部分。此外，为网络资产提供计划，设计和生命周期管理的软件工具应明显的出线在企业的雷达屏幕上。 库存优化软件 I2库存优化 I2 解决方案，使顾客能够通过使用卓越的库存管理做法实现顶部和底部的利益。在整个供应链中，I2库存优化可以帮助公司的监控，管理和优化决策，以决定生产什么，购买什么以及从谁那购买，进行何种形式和数量的存货。它使顾客能够学习和不断改善库存管理和流程，决策分析和优化。 以产品为导向的产业可以安装i2库存优化和开发供应链。通过如此，企业可以降低库存水平和全部的物流成本。它也可以得到更高的服务水平，提高客户满意度，提高资产利用率，加速库存周转，提高产品的可用性，降低风险，更准确和更全面的供应链可视性。 Oracle Inventory Optimization Oracle库存管理系统考虑扩展供应链的需求，供给，约束性和可变性，以优化战略库存投资决策。它允许零售商以较低的总成本向顾客提供更高的服务水平。Oracle是Oracle电子商务套装，一套设计共同工作的、完整的应用软件的一部分。当需求和供给不确定时，Oracle库存优化系统可以提供解决方案。它提供该计划的图示法。它计算成本和风险。 MRO软件 MRO软件（现在是IBM蒂沃利软件业务的一部分）宣布了一项与库存优化专家Xtivity的营销联盟，以加强MRO软件顾客的库存管理解决方案的服务提 AAAAAA 精品文档 你我共享 供。MRO表示将Xtivity的库存优化程序（xIO）作为其资产和服务管理方案的一个扩展。 结构化查询语言（SQL） 一个库存优化方案的成功实施需要很大的努力，并且可能给公司带来一定的风险。结构化查询语言（SQL）可以用作一个普通的ERP平台。通过使用它可以决定最佳的库存策略。与它一起，还可以计算出其他的指标，如预期的库存水平，预计积压和their confidence bands 。由于建筑和算法上的复杂性，这种方法的唯一缺点是可能不能获得快速及时的结果。然而，潜在的情形可以对客户请求中优先存储的结果进行与其分析。 一些样例 印度的丰田汽车实例 丰田，一个努力实现零库存有质量意识的公司，已选定三件运输（印度）有限公司作为他们整个涵盖规划，交通运输，仓储，配送和管理信息系统及相关的文档的物流解决方案。基础设施是继续尾随印度经济增长的瓶颈环节。Transystem提供的服务有原始设备制造商的部分采购，集中托运和运输服务业务，基于JIT原理从印度各地的供应商购买材料，从车间到国内所有的交易者运用CBU的运输， 沃尔玛 沃尔玛是美国最大的零售商，占零售商货物和消费性业务的20%，同时也是美国最大的玩具销售商，占有玩具市场大约22%的份额。沃尔玛也出现在阿根廷，巴西，加拿大，日本，莫斯科，Puerto Rico，还有英国。 沃尔玛通过广泛的采用供应商库存管理使货物从制造到商场货架成为流线型来和库存保持紧密的联系。这样使流水线有更多的周转，因此更少的库存。 沃尔玛是较早采用RFID者去管理供应链不同阶段的货物流动。该公司将其所有产品配备RFID标签来记录商品。 沃尔玛最近宣布他们正在向有挑战性的理论零库存模型迈进。 AAAAAA 精品文档 你我共享 Chordus Inc. Chordus Inc.有美国办公家具最大的生产部门。它有先进的物流和零库存模型。它有基于互联网的系统来分配网络以达到及时更新和低成本。 Ludhiana小规模自行车产业 在Ludhiana内和其周围，有许多非正规小型自行车厂。他们主要关注财务和原材料的管理保证低的员工流动。他们一直在实施零库存模型，该模型不久后在日本流行。原材料早上被运进车间，白天进行加工，晚上制成的产品将被运送至下一个车间。因此，这条生产线一直运行直至成品被制造出来。用这种方法，在Ludhiana自行车曾经用TI自行车一半的生产成本制造出来。甚至，一些大的自行车制造商，像英雄牌自行车，Atlas cycles and Avon cycles宣称只有一周的库存量。 结论 库存管理者面临高服务水平需求并且许多SKUs感激库存优化的复杂性，同时透明化控制在整个仓储投资，运输投资，物流投资中是必要的。库存优化可以提供比竞争对手大的供应链业绩改善和正在进行的持续改善。公司实现固定需求并在不浪费资本分配的情况下有足够的库存去满足不确定性需求。在正确的时间正确的地点又有适当量的库存能改善顾客满意度，市场占有量和bottom line。当然，有能力将库存优化做到企业水平的公司将会获得更大的利润。零库存是一种理想化的意愿，但是拥有新的技术和流程使库存管理更有效将会理那个理想更进一步。 AAAAAA 精品文档 你我共享 沁园春·雪 北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。 望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失滔滔。 山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。 须晴日， 看红装素裹， 分外妖娆。 江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。 惜秦皇汉武， 略输文采； 唐宗宋祖， 稍逊风骚。 一代天骄， 成吉思汗， 只识弯弓射大雕。 俱往矣， 数风流人物， 还看今朝。 AAAAAA 精品文档 你我共享 克 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。 今当远离，临表涕零，不知所言。 AAAAAA
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