（一）概念导入：
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
定义：能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。 麦可利兰把能力素质划分为五个层次：（冰山理论） 1、知识（Knowledge） 2、技能（Skill）
3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等 4、特质(Traits)
5、动机(Motives) （二）能力素质模型的特征 首先，具有行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。 其次，具有企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。 最后，具有阶段性。
能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
（三）构建素质模型的六个步骤 1、 岗位调查，得出岗位说明书
2、 划分教师职位，确定胜任素质结构（问卷调查：亲子教师、教学培训老师、教研人员、亲子教育导师、教研主任、园长，可多选或写其它） 3、 确定核心胜任素质（核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求）（小组讨论） 4、 提练通用胜任素质（主要采用了问卷调查法、行为事件访谈法(BEI)和专家评议法） 5、 推导出专业胜任素质：以各个岗位的说明书为基础推导确定。（选择题） 6、 对各岗位胜任素质进行等级评定（小组讨论） 备注：4、5、6采用大家集体讨论还是问卷调查式来决定？
一、岗位说明书 二、教师岗位序列（问卷调查法、行为事件访谈法(BEI)和专家评议法）
三、能力素质模型（举例）
这些能力素质要项主要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、团队合作精神、全局意识、人际敏感性/人际理解、责任心、原则性、事业心、魄力和胆量 、成就动机、团队领导、影响能力等。 素质结构 核心胜任素质 能力素质 执行力（速度/品质） 责任心 通用胜任素质 自我教育 爱心 细心 童心 耐心 专业胜任素质
这些能力素质要项主要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、团队合作精神、全局意识、人际敏感性/人际理解、
一级 能按时间和质量完成任务 ？ 二级 提前按质量完成任务 行动与信仰一致 三级 提前并高品质完成任务 有阻力，仍按信仰做事 责任心、原则性、事业心、魄力和胆量 、成就动机、团队领导、影响能力等。 岗位 亲子教师 能力素质 教学培训老师 教研人员 亲子教育导师 培训能力 一级 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。 二级 提供如何做的指示： 提供详细的指导或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 三级 艺术化的能力： 1、在做指示或演示时解释其原因或理由，提供帮助； 2、为了鼓励他人有意给出正面反馈：给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 服务精神 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，为顾客采取行了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，对客户的项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 教研主任 影响力 陈述意图直接说服法，没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 动，监督客户满意度的执行。 需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己的观点，并根据自己的观点推进工作。 对个人的行为或话语的影响有充分考虑，调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对他人的反映有期待和准备。 运用非直接影响或采用两个步骤去影响，达到影响大多数人的效果。 监控能力 适当监控，让别人能清楚地了解部门的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 对无理要求能坚决地说出“不”，公开地用清晰的标准监控整体进对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境他人的可选性。 度及业绩表现。 附调查问卷 问卷前沟通：教师培训体系建立的目的（目前行业教师的困境及我们的愿景），目前急需解决的是阶段性的培训目标及评估，职业规划
素质能力包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、团队合作精神、全局意识、人际敏感性/人际理解、责任心、原则性、事业心、魄力和胆量 、成就动机、团队领导、影响能力，其它________________
1、 你的职业发展方向是成为什么？ 2、 你认为早教教师的通用胜任素质是什么？ 3、 跟家长和孩子相处时需要哪些基本的素质能力？ 4、 你认为以下职位分别需要哪些专项的素质能力？
亲子教师： 教学培训师： 教研人员： 亲子教育导师： 教研主管：
5、 在工作中，你做得最好的一件事是什么？是什么（素质能力）让你做得这么出色？有什么想法和感受？其中做得最失败的一件事是什么？你觉得是什
么原因导致的？有什么想法和感受？
第一步：工作分析打基础
进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。FD公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；
在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；
对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；
针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。
第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构
岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处、产业处、研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。
在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求，（速度、负责、品质）序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质（爱心，细心，耐心，童心）；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。（如感染力、研究气质、沟通协调能力、全局意识等）
第三步：确定核心胜任素质
在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导
人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。
对于FD公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服务能力。
第四步：提炼序列通用胜任素质
在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访谈法(BEI)和专家评议法等方法。
通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度
以咨询公司的能力素质库为基础，通过对FD公司的基本情况进行分析，初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆量等。
根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。
比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图2)。
通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度
对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。
例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表1)。据此可以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。
初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选
通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素质要项(见表2)。
在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中初步确定的胜任素质进行筛选。
参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。
以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图3所示。这样，其中的前五个为该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。
第五步：推导出专业胜任素质
对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业胜任素质。
例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图4所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。
第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定
经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。
但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。 比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级，解决问题，对现有的机会采取行动：二级，行动与信仰一致；三级，有阻力，但仍按信仰做事；四级，敢于冒险行事。
以“计划预算”岗位为例，经过专家的等级评价后，其胜任素质模型如表3所示(图5为其胜任素质图谱)。
能力素质模型听起来很高深，但其构建的步骤并不复杂，只要按照这六个步骤认真操作，在相关工具及咨询机构的协助下，构建一个适合企业发展需求的能力素质模型便也不再是件难事。 作者简介
鲍粮库 北大纵横管理咨询公司咨询顾问／人力资源管理师