不裁员不放弃
柳韩—金佰利公司的企业文化以五条商业准则为基础，分别是“尊重人”、“满足顾客需求”、“履行社会责任”、“创造价值”和“以创新为导向”。大多数观察家认为，柳韩—金佰利公司在经营上的成功可以部分归功于其对“尊重人”这一基本原则的运用。这意味着公司并没有将员工看作是生产的原材料（也就是经营成本），而是将员工看成是能够与公司共同成长的家庭成员，进而到供应链上的各个利益相关方，将所有人都团结起来，让他们成为有效的、负责任的利益相关方。大家有着共同的愿景与目标，自然劲儿往一处用，效率全面提升，利润随之而来。
“四人一组/两班倒制度”和“终生学习模式”是柳韩—金佰利公司运用第一条商业准则的结果，这条准则直接关系到公司是否有较高的生产效率。也正是对这条准则的坚持，使公司度过了上个世纪末的亚洲金融危机，成为深受韩国民众爱戴的赢利企业。
A 绝不裁员，绝不放弃
20世纪90年代亚洲金融危机爆发，公司需要在大约6个月的时间内关闭几条生产线。在此期间，公司的运营时间减少了一半以上。组织重组似乎成为柳韩—金佰利公司解决此问题的唯一方法。
在劳动力队伍中，将近40%的人员是“多余员工”。对大多数企业来说，劳动力过剩就意味着大量裁员。然而，我坚信组织重组和大规模裁员都已经过时了，并且是毫无成效的做法；在现代的商务环境中，大多数领导者都没有理解投资于员工发展的这种新做法是组织能够接受的、最有益于公司的。
这时候我很清楚，公司想摆脱困境，唯一可以依赖的就是内部的人力资源，激发员工的士气。我不是跟员工讲“大家跟着我做就行”，而是让员工知道公司面临的急迫感，知道公司仍然有机会达到以前的非常好的业绩；但是真正要达到这样的目的，就需要员工自愿合作，而不是仅仅依靠我这个CEO来达成这个目标。
共享愿景 全员一心
通过跟大家沟通公司所面临的急迫感，通过大家共享愿景、发现机会以及每个人承诺全力以赴，我们就能够进行相应的改变，我们更多地关注速度，而不是关注企业的规模。我们的前线员工，包括我们供应链上的各个利益相关方都提出建议，要把我们的创新周期缩短，由之前的3年缩短到不到1年的时间。当然，刚开始看上去，这好像是不可能的。像宝洁这种大公司，他们可能是每隔两到三年推出一种新产品，而我们做到了每年都可以推出600种新的产品。
但最终我们实现了目标，主要就是因为有这些被激励的人，这些被激励的人不仅包括公司的高管、中层管理者，也包括前线的员工，以及和我们一起奋战的利益相关方的人，比如零售商、供应商等等。由于大家的相互信任、共享愿景，以及终生学习体系的建立，我们使得每个人都具有了企业家的精神，大家都进行了360度全方位的创新，在供应链的各个利益相关方都参与其中。
四人一组/两班倒制度
在绝不裁员的前提下，我采纳了一种创新性的解决方法，以“工作分享制”的思想来取代大量裁员，这一套系统被称为“四人一组/两班倒制度”。这种制度可能会带来更加严重的财务困难，因为它的实施实际上会增加企业的运营成本。然而，我认为，遵循柳韩—金佰利公司的用人原则，不要让任何一位员工下岗，这一定会克服成本增加带来的影响。
在这一制度下，一组人上白班，从早晨7点工作到晚上7点，另一组人上夜班，从晚上7点工作到第二天早晨7点，4天一轮换。4天后，另一队人来接着轮班，之前的两组人放假4天（3天休息，1天带薪培训）。这样算下来，一个星期只需要来公司3到4天，平均一个星期是3.5天，这就意味着他们每年有182天的工作时间，剩下的183天就可以休息。
“四人一组/两班倒制度”几乎立刻显示出其积极效果。一方面，员工实现了生产力的巨大飞跃；另一方面，他们也能得到足够的休息时间，因此体力能够得到完全的恢复；另外，还有时间进行连续培训和学习，而且完全不用停止生产。
实施这一制度使公司的收入成倍增长，从1996年的332亿美元增长到2003年的704亿美元。同期，公司净收入也增加了6倍，从1440万美元增加到9040万美元。
B 终生学习：效率提升，万众一心
彼得·德鲁克所著《断层时代》一书里，谈到了关于负责任、运转正常的社会：在一个知识经济的时代，非常重要的一点，就是要建立起快速学习的能力，如果不尊重这种建议，而只是关注之前搞的运作方式是不行的。借鉴大师观点，我们在公司实行了终生学习制度，因为终生学习不仅可以使个人成功，也可以使集体、团队成功。
员工学习 提升效率
公司在初级和高级计算机技术、外语以及与工作相关的技能方面，为员工提供了企业内部培训，费用由公司承担。公司也鼓励员工在工作场所之外加强学习，公司将为其支付70%的费用。
我们也建立了公司内部的自助学习俱乐部，这种自助的学习俱乐部就跟咖啡屋一样，每10到20个人组成一组，他们可以选取自己感兴趣的话题，无论话题是涉及到职业的、技术的、社交的，还是领导力的。员工们也希望能够学习一些其他方面的技能，比如他们的孩子很淘气，有时候与自己的配偶很难相处，我们也允许他们学习一些谈判技巧，怎么样跟自己的配偶、孩子进行谈判。
利益相关方共同学习 使万众一心
我们也推出了家庭友善管理的，不仅仅是为员工提供咨询服务，而且也为他的孩子、为他的家属提供服务。员工非常喜欢这样的做法，他们意识到：公司、社区这么爱护他们，所以他们也应该对公司、社区做出回报。一线的员工提出建议，希望让我们的供应商、批发商、主要的零售商以及其他利益相关方也参与到我们的创新活动中来。
执行这套新做法，逐渐在员工中形成了“终生学习模式”。结合“四人一组/两班倒制度”，每个员工每年都有超过300个小时的学习时间，而每年来自员工的改进和革新建议数目增加了1200条。
从第二年开始，新的范式提高了员工的劳动生产率水平和绩效工资水平，员工的薪资都比这套刚开始实施的时候高了很多。由于实施成效给人留下了深刻的印象，这一创新模式被认为是成功的，因为它不仅增加了就业机会，而且提高了劳动生产率，拓展了工人的知识面。
C 360度全方位持续创新，业绩回报公司
我一直坚信，随着时代发展，必须通过不断学习，将体力劳动型员工转变为知识型员工。反过来，知识型员工只有不断产生新的想法，才能在工作中独当一面。
持续学习出点子
“四人一组/两班倒制度”使公司在不停产的前提下组织全员学习，“终生学习模式”使全员创新意见层出不穷。一线员工提出了很多实用性建议，包括实行分权制，因为公司离目标客户很远，他们就提出建议应该分权，提出消费组、客户组这样的扁平式结构；还有以市场为导向、以客户为导向的组织架构。通过这样的供应链的创新以及客户、消费者的创新，就能进一步消除库存、货物接收方面多余的东西，而且进一步缩短了产品进入市场的周期，从之前的两到三年降到一年。
通过这样的合作，通过这样的创新，第一年员工就提出了1000条建议，而且现在每个工厂都可以提出3000多个新的想法、新的主意。从一线员工的环境、利益相关的环境这个角度来讲，在创新方面，柳韩—金佰利公司在世界上也是排在前列的。这样的话，员工的士气是非常高涨的，而事故率几乎是0，质量也是世界最好的。公司的生产效率这么好，就是来自于员工的热情，来自于他们积极的参与，来自于他们终生学习的过程。
持续创新增利润
现在，这样的创新正在持续下去，柳韩—金佰利的员工，包括其利益相关方还在一直持续不断地进行创新。但这种创新并非盲目，而是有着4个方面的依据：零容忍度、零排放、零缺陷、零事故率。当然还有与公司建立起来的相互信任、共享愿景、持续学习、360度全方位的创新各方面的“暗默知”。有了这一文化基础，柳韩—金佰利公司的员工推出了世界上第一种不需要水的纺织、印染方面的技术，彰显着他们在清洁技术和环境保护方面处于世界领先地位的自豪。
对于公司的高管人员，他们应该理解的是我们不仅仅只是要教育自己、培养自己家庭的发展，更重要的是要培养员工，培养利益相关方，让他们成为有效的、负责任的利益相关方。这种新的终生学习的方式、360度全方位持续的创新，以及培养企业家精神，后来也在韩国其他的企业中进行推广，在前几年就有几百家公司进行了推广，到2004年也有超过200家公司采取这种方式取得了非常好的成绩。不管你的公司是制造业，还是服务业，还是公共公司，不管你是大企业还是中小企业，都成功地得以实施。虽然国家的经济面临着衰退，但是这些企业都能够保持持续的增长，而且员工的流失率也是非常低的。